Термин Chief Digital Officer (CDO) появился несколько лет назад и первоначально представлял в России чисто теоретический интерес. Сегодня же он в значительной мере материализовался. Люди, занимающие соответствующую позицию, решают конкретные задачи, имеют определенные обязанности и полномочия, пользуясь теми или иными инструментами. Об этом мы говорим с CDO группы компаний «Севергрупп» Игорем Бардинцевым.

PC Week: Что вы могли бы сказать о роли CDO в бизнесе? В чем состоят ваши обязанности?

Игорь Бардинцев: У нас позиция CDO есть далеко не в каждой крупной компании, не говоря уже о среднем бизнесе. Но и там, где она все же присутствует, ее место в иерархической структуре управления может существенно различаться от предприятия к предприятию. Пока, я считаю, общепринятой практики нет, хотя связь должности CDO с преобразованиями бизнеса, которые ныне определяются как цифровая трансформация, безусловно, имеется.

Что касается конкретно моих обязанностей, то я отвечаю за цифровую стратегию во всей группе компаний «Севергрупп», которая помимо «Северстали» включает в себя «Силовые машины», Nord Gold, «Утконос» и некоторые другие компании. Иными словами, я занимаюсь цифровой стратегией сразу по нескольким, причем очень сильно различающимся между собой, отраслевым направлениям.

Моя деятельность в общем-то направлена на универсальные и вполне традиционные бизнес-задачи, эффективное решение которых сейчас не без основания связывают именно с цифровой трансформацией. В частности, с построением (или скорее даже с дальнейшим совершенствованием) клиенториентированного бизнеса. Если говорить более конкретно, нам сейчас надо научиться формировать максимально персонифицированные предложения для наших клиентов.

Это в свою очередь требует постановки и решения ряда технологических задач, и как раз на сфере технологий работа моя в значительной мере и сконцентрирована. В общей постановке она, конечно, для передового бизнеса 21-го века не уникальна. Речь идет о том, чтобы иметь возможность собирать, хранить и при необходимости очень оперативно обрабатывать данные, поступающие из различных внутренних источников. Поддержка производственных процессов всех компаний «Севергрупп» в настоящий момент развита, и мы имеем весьма значительные объемы первичных данных. Но они при этом не используются и по большей части даже не хранятся. Если конкретнее, то мы говорим о построении хранилища, об интеграционной шине, а также об аналитическом инструментарии для решения разнообразных задач обработки данных.

Частично технологической задачей, предусматривающей выбор адекватных математических моделей, является формирование компетенций в области машинного обучения для каждого бизнеса. Хотя одновременно это и организационная задача.

Клиенториентированность, конечно, одна из важнейших и при этом универсальных точек приложения современных цифровых технологий в бизнесе, но не единственная. Для определенных отраслевых задач существуют свои направления, в развитии которых эти технологии могут сыграть роль мощного рычага. Так, например, компания «Силовые машины» сейчас рассматривает бизнес-модель, согласно которой вместе с поставкой, скажем, парового котла или турбины заказчику предоставляется некий сервис. А это в свою очередь предусматривает, что с находящегося в эксплуатации изделия в автоматизированном режиме будет непрерывно сниматься определенная информация, которая в дальнейшем поступит производителю, чтобы на ее основе составлять графики ремонтов в соответствии с текущим состоянием оборудования, выполнять иные работы, давать рекомендации и т. д. В мировом масштабе эта идея в общем не нова и очень близка к набирающей популярность концепции Product as a Service. И весь уже накопленный в данной сфере опыт свидетельствует, что ключ к успешному продвижению тут на 90% лежит в способности бизнеса применить к решению задач нужные технологические инструменты в части хранения и обработки детализированных данных о работе продукта.

PC Week: Объединение бизнесов, относящихся к разным отраслям, в единую группу компаний является вполне распространенной практикой. Но если говорить о классических задачах информационной поддержки таких бизнесов, то они очень разноплановы. Соответственно редко можно встретить ИТ-руководителя в масштабах группы, который был бы полностью погружен в проблематику автоматизации на всех предприятиях. Как в этом смысле обстоят дела в «Севергрупп»?

И. Б.: Если, например, продолжать уже начатую нами тему клиенториентированности и ее развития за счет цифровой трансформации, можно сказать, что технологические инструменты тут очень схожи, о каком бы бизнесе мы ни говорили и как сама клиенториентированность ни трактовалась бы. В любом случае речь идет об уже упомянутых мною технологиях — о формировании концепции массового сбора первичных данных, о построении хранилища и выборе адекватных аналитических инструментов их обработки. По сути об этих же вещах мы говорим даже в случае совсем другой задачи формирования сервисов поддержки оборудования «Силовых машин», о которой мы упоминали. Конечно, некоторая вариативность в построении инфраструктуры под задачи цифровой трансформации часто бывает необходима. С другой стороны, вариативность всегда стоит денег, порой далеко не символических. Поэтому достижение баланса здесь вещь неочевидная, и это тоже входит в круг моих задач.

Несколько иная ситуация складывается с развитием компетенций в сфере машинного обучения. Поскольку соответствующие модели, которые нам предстоит создать для каждого бизнеса, наверняка окажутся разными, то и требуемые компетенции будут различаться. К тому же кадровые структуры, равно как и производственная культура различных предприятий нашей группы, тоже далеко не одинаковы. Вместе с тем надо понимать, что мы здесь фактически решаем разовую задачу. Иными словами мы рассчитываем, что сформировав эти компетенции сумеем создать основу для дальнейшего их поддержания и развития уже силами специалистов каждого бизнеса в отдельности.

PC Week: Если вы говорите о явном акценте на технологии в вашей текущей работе, хотелось бы подробнее разобраться, каковы они. Часто складывается впечатление, что арсенал CDO сильно отличается от арсенала информационных технологий и продуктов, с которыми привык иметь дело CIO крупной компании. Так, решение задач цифровой трансформации, быть может, теснее сопряжено с системами Open Source...

И. Б.: Изначально у нас нет какого-либо фанатичного взгляда на продуты из категории Open Source, равно как и на традиционные коммерческие системы. Хотя объективно сравнивая функциональные и стоимостные характеристики тех и других систем, перспективы их развития, а также оценивая масштаб наших задач в будущем, мы действительно скорее склоняемся к Open Source-решениям. Хранилище мы будем строить на Hadoop. Речь идет также об использовании ныне популярного решения Apache Spark и продуктов семейства Kafka. Ну и склоняемся мы сейчас к микросервисной архитектуре, которую также будем строить на Open Source-платформе.

Что касается коммерческого ПО, то совсем забывать о нем тоже нецелесообразно. Многие крупные коммерческие поставщики сейчас явно сконцентрировали свои усилия на возможности решать задачи цифровой трансформации. При этом характерно, что интеграцию со многими популярными системами класса Open Source и в частности с теми, о которых я только что сказал, они также ставят во главу угла.

PC Week: Вы упомянули микросервисную архитектуру, и здесь хотелось бы понять, чем именно она вас привлекает — с точки ди зрения бизнес-преимуществ или же как архитектура, которая удобна в разработке. В этом смысле, кстати, полезно вспомнить один тезис. Согласно ему отличительной чертой CDO является то, что очень серьезное место в его работе занимает именно ИТ-разработка.

И. Б.: Пожалуй, я не готов сравнивать количественно, насколько мое внимание к разработке ПО выше или ниже того интереса, который, скажем, проявляет CIO. Но заниматься ею серьезно и вправду приходится, да и в будущем мне это явно предстоит.

Что касается микросервисной архитектуры, то вопрос ее преимуществ действительно комплексный. Я считаю, что сама философия микросервисов выросла из попыток решить задачи, стоящие именно перед разработчиками. Говоря очень коротко и не вдаваясь во множество нюансов, стоит противопоставить эту архитектуру традиционной концепции монолитных систем. Требования к темпу модернизации корпоративного ИТ-ландшафта, наверное, в любом бизнесе сейчас заметно растут. Разработчики пытаются как-то справиться с проблемой методически, принимают идеологию Agile, но в среде традиционной монолитной архитектуры она не дает полноценного эффекта. В случае с микросервисами фактически создается полностью автономная среда их разработки, что на производительность труда программистов влияет более чем позитивным образом.

Эта же идеология автономности, если её перенести на среду исполнения готовых программ, дает массу плюсов и для бизнес-заказчика, и в конечном итоге для бизнеса в целом. Сейчас совместно с нашими коллегами из ИТ-службы Череповецкого комбината мы пытаемся реализовать пилотную модель, с помощью которой можно будет предсказывать вероятность выхода из строя одного из крупных агрегатов прокатного стана. При этом, естественно, мы должны использовать ИТ-систему управления этим оборудованием, построенную по принципам монолитной архитектуры. Если бы мы применяли эту же идеологию, то, условно говоря, должны были бы создать довольно громоздкую последовательную цепочку отдельных работ. То есть были бы вынуждены погрузиться в глубь функционирования этой системы и, значит, помимо основной задачи решать еще множество сопряженных. Затем пришлось бы всё протестировать, четко доказав, например, что наше «вмешательство» никак не повлияет на работу ряда подсистем. А заказчик, еще раз повторю, может (а зачастую просто вынужден) ставить промежуточные задачи в высоком темпе. И пользуясь традиционным подходом, мы опять должны были бы завязнуть в этих громоздких цепочках. Применяя же модель микросервисов, всего этого можно избежать.

PC Week: Автоматизацию бизнеса, а стало быть, и деятельность CIO часто ассоциируют с организационными приемами и бизнес-преобразованиями, которые якобы следует провести. Можно ли говорить о чем-либо подобном в случае появления в организации CDO?

И. Б.: Мне кажется, здесь мы имеем чисто ситуативное решение, которое руководство каждой организации принимает конкретно для своего бизнеса, что называется, здесь и сейчас. В целом я знаком с практикой как российских, так и зарубежных компаний. Могу сказать, что мне известны случаи, когда инициативы в сфере цифровой трансформации компании предпринимали, вообще не проводя никаких организационных изменений. Известно и такое, когда должности Chief Data Officer и Chief Digital Officer вводились внутри департамента, руководимого CIO. Существуют сценарии полного разделения их функций и обязанностей. А на одном предприятии Chief Digital Officer был наделён полномочиями курирующего вице-президента над офисами CIO и Chief Operation Officer.

Если менеджмент считает, что те или иные задачи, которые мы в значительной мере условно относим к цифровой трансформации, должны быть решены, то это так или иначе будет сделано. А стимулом к их решению сейчас является сама конкурентная среда.

PC Week: С цифровой трансформацией тесно ассоциируются так называемые цифровые платформы. Что они значат для вас?

И. Б.: Я глубоко убежден, что это не какой-либо новый класс корпоративных систем. Это скорее новая парадигма ведения бизнеса, которая прежде всего направлена на то, чтобы получить доступ к клиенту. Ведь сегодня наибольшую ценность часто представляет даже не продажа ему своего изделия, а детальный и абсолютно объективный сбор данных о том, как он это изделие использует. Это знание обретает вполне ясное коммерческое значение. Используя его, можно, например, целенаправленно мобилизовать усилия партнеров. Они, опять-таки с помощью тех же платформ, создадут собственные решения, которые позволят расширить спектр предложений тому же клиенту и повысить их качество. За счет этого компании получают все более явные конкурентные преимущества.

PC Week: Ещё хотелось бы понять, в каком окружении работает CDO. Кто из числа традиционных менеджеров или сотрудников, также занимающих вновь вводимые в том или ином бизнесе позиции, входит в круг его профессионального общения?

И. Б.: Скажу о своей работе в «Севергрупп». Непосредственно в моей команде есть архитектор данных и группа аналитиков — они же Data Scientists и Data Engineers, которые собирают необходимые для решения той или иной задачи данные и строят модели. Есть у нас и небольшая группа разработчиков, которая создает уже упомянутые микросервисы. На их базе мы и будем внедрять модели машинного обучения в продуктив.

Конечно, я располагаю своего рода ближним кругом профессионального общения вне моей команды. Это CIO, это Chief Technical Officer, а на практике я регулярно взаимодействую и со многими другими специалистами ИТ-департамента. Очень большое значение для моей работы имеют контакты со службами информационной безопасности компаний нашей группы. Не могу не сказать и о специалистах в области промышленной автоматизации, которые сосредоточены исключительно на производственном бизнесе «Севергрупп». Выделяю эту категорию отдельно, потому что традиционно — как по функциональным компетенциям, так и в отношении организационной структуры — такие специалисты часто живут несколько обособленно. И на это есть объективные причины. Тем не менее для меня, равно как и для решения задач цифровой трансформации, они очень ценны. Ведь сегодня направление АСУТП вполне обоснованно можно рассматривать как своего рода предтечу концепции Интернета вещей.

В целом же я считаю, что мне очень повезло. ИТ-специалисты «Севергрупп», с одной стороны, высококвалифицированны, а с другой — что, кстати, бывает не так уж и часто — клиенториентированы. И в этом смысле я не могу пожелать себе чего-либо лучшего.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)