Смена поколений — это необратимое явление, и это означает, что работодателям следует к нему подготовиться. Дело в том, что в ближайшие годы ряды пенсионеров начнут стремительно пополняться представителями поколения бэби-бумеров, рожденных в 1943–1963 гг., и им на смену уже фактически пришло поколение X (1963-1983), а теперь очередь и за миллениалами (их еще называют поколением Y, 1983-2003). И сфера ИТ здесь не исключение.

Смена поколений, разумеется, происходит постепенно, поэтому вопрос разрешения конфликтных ситуаций в таких смешанных средах приобретает особую актуальность. Мыслями по этому поводу с изданием InformationWeek поделилась директор по развитию ресурсов компании CPP Шери Хейни.

По ее мнению, поколение Y характеризуют идеализм, «подключенность», соперничество. Репутация компании для поколения Y имеет первостепенное значение, кроме того, оно хочет выделяться на фоне других поколений, будучи носителем собственной культуры. Миллениалы ценят свое время, предпочитая офисной работе его гибкое перераспределение, уделяют время саморазвитию. Примечательно, что многих из них волнует не столько заработная плата, сколько карьерный рост.

Учитывая, что коллектив компании может включать группу амбициозных и принципиальных сотрудников, как другим сотрудникам выстраивать с ними отношения? У каждой компании может быть свой ответ на этот вопрос. К примеру, одна из крупнейших в мире транспортных фирм, входящих в список Fortune 500, проводит тренинги, которые помогают улаживать конфликтные ситуации путем подбора адекватных инструментов влияния и техник поведения, которые позволяют договариваться с коллегами в эмоционально-значимых ситуациях без крика и лишних эмоций.

Хейни приводит разработанную Кеном Томасом и Ральфом Килманном модель для урегулирования межличностных конфликтов, исходя из двух аспектов поведения. Первым из них является ассертивность — способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него, а вторым — способность к сотрудничеству, социальная приспособляемость индивида. Описывая топологию совместной деятельности между сотрудниками разных возрастных групп, ученые выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

  • Настойчивость. Эта модель поведения подразумевает неуступчивость сотрудника, ассертивность, когда единственной целью является победа любой ценой, часто за счет ущемления интересов другого. Этот стиль поведения приносит плоды при отстаивании своей точки зрения или прав; иногда решительные действия необходимы для выбора единственно верного решения.
  • Сотрудничество. В основании этого подхода лежит выбор беспроигрышного решения, которое приносит результат конкретному индивидууму, но при этом учитываются интересы компаньонов. Предполагаются открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможны всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
  • Уклонение. Такой стиль поведения не является лучшим для выработки удовлетворяющей обе стороны конфликта позиции, его цель заключается в том, чтобы «заморозить» конфликтную ситуацию, отложить её решение на потом. Он эффективен, если нужно сохранить силы, добыть дополнительное время и не растерять эмоции. Данное поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо ситуация слишком сложна.
  • Уступчивость. Готовность уступить, оказать услугу за счёт ущемления своих интересов — это ещё одна модель поведения. Оппонент не готов принимать на себя риски потери благоприятных отношений, сглаживая разногласия любыми возможными путями. Данный подход в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, или присутствуют сомнения в правоте выбранной позиции.
  • Компромисс. Название модели как нельзя лучше определяет её суть — учёт мнений с целью выработки компромиссного решения, устраивающего стороны конфликта. Такой стиль поведения применим при условии, если оппоненты имеют взаимоисключающие, но не принципиальные расхождения. Предполагается, что стороны конфликта имеют ограниченный запас времени, которого не хватает на поиск лучшего решения, поэтому на определенном отрезке времени их устраивает промежуточное решение.

Важно осознавать, что конфликт — это не всегда признак надвинувшихся разногласий, но и возможный стимулятор инноваций. На первый взгляд, это утверждение звучит парадоксально, но на самом деле там, где есть конфликты — есть и мнения, там где их нет — работа идёт по накатанной схеме, сторонам безразлично или малоинтересно, куда двигается компания. Но конфликт может оказывать и разрушающее действие, если его вовремя не погасить. Одним из первоочередных шагов для его ликвидации является правильный подбор стратегии. Для этого пригодится следующая цепочка рассуждений:

  • Оценка значимости проблемы. Насколько она важна для вас? Почему? Если проблема оказывается чувствительной, то скорее всего для её решения потребуется перейти к настойчивым действиям. Но важное условие: нужно провести тщательное и всестороннее рассмотрение проблемы, потому что на деле она может оказаться не столь важной, как предполагалось первоначально. Исходя из этого для её решения может подойти менее радикальный способ действий. К примеру, компромисс.
  • Оценка времени. Прикиньте, сколько по времени займет достижение результата. Если скорость достижения результата имеет принципиальное значение, исходите из того, что модель сотрудничества здесь не подходит и придется рассмотреть более активные варианты. Если ваши действия подкреплены аргументами, вы уверены в своей правоте — будьте настойчивы. Если появились сомнения — вовремя переходите к компромиссу, согласившись с пожеланиями другой стороны.
  • Какова цена? Взвесьте все за и против, прежде чем перейти к решению проблемы. Помните, что есть не так уж много проблем, для решения которых требуется ставить на кон свою репутацию.

Напоследок Хейни напутствует не бросаться в крайности, руководствуясь при урегулировании конфликта не идеализмом или принципиальностью Y-поколения, а трезвым расчетом. По словам эксперта, конфликты, возникающие в коллективе, где работают люди разных поколений, можно с успехом уладить, нужно только этому научиться. Более того, в процессе разрешения сложных ситуаций могут рождаться новые идеи, происходит обмен опытом, границы между поколениями стираются, что может пойти на пользу бизнесу компании.

Версия для печати