Одна из сессий недавней конференции Interop ITX в Лас-Вегасе носила название «Распределенные команды как конкурентное преимущество». На ней выступил Джон О’Дуин, посвятивший свою карьеру технологии и работавший в таких организациях как Mozilla, Hortonworks и государственные ведомства США. За время своей работы он приобрел опыт участия в многочисленных распределенных трудовых коллективах, а также опыт руководства такими группами. Этот опыт трансформировался в набор рациональных практических рекомендаций, и О’Дуин посвятил этой теме свою новую книгу. Ряд своих советов и идей он изложил и на Interop ITX.

По его словам, если вы хотите расширить число претендентов на предлагаемую вами работу и привлечь работников самого высокого класса, вставьте в ваше объявление о вакансии фразу «Возможность работать удаленно».

Корпоративное начальство обычно считает здание штаб-квартиры своей организации объектом важных инвестиций. Немало денег тратится на эмблему компании на фасаде здания и офисную мебель для тысяч работников. К этому непременно закупается самый современный комплект аппаратуры для проведения видеоконференций. После всех этих необъятных затрат придет ли вам в голову мысль разрешить своим сотрудникам работать дистанционно? Неужели вам не захочется, чтобы они дружно заселили ваш прекрасный новый офис и расселись за многочисленными столами и компьютерами? О’Дуин относится к такому настрою категорически отрицательно.

Почему организациям бывает разумно разрешать своим людям работать удаленно? Причин немало. О’Дуин говорит, что организации с распределенными группами тратят меньше денег на обстановку рабочих помещений и физическое обслуживание чисто офисных административных задач. А сэкономленные на этом средства можно перераспределить на создание продуктов и лучшее обслуживание клиентов.

Плюс к тому, когда организация предлагает на рынке вакансий позиции с возможностью удаленной работы, это значительно расширяет ее пул потенциальных кандидатов. По словам О’Дуина, объявления, включающие термин «удаленная работа», привлекают в шесть раз больше претендентов. Такие предложения могут притягивать наиболее способных людей из любых точек страны, так как им не потребуется менять место жительства. Такие позиции также позволяют нанимать людей, которым физически сложно ездить на работу, включая слабовидящих или имеющих двигательные ограничения.

К тому же времена меняются, и использование удаленного труда становится все более рациональным вариантом. Сегодня никто уже не работает на одном месте по двадцать лет. Средний срок работы в компаниях типа Google составляет меньше двух лет. Но никому не интересно каждые два года переезжать с места на место. Ведь тогда за 40 лет работы человеку придется переселяться минимум 20 раз.

К тому же надо учитывать, что когда весь персонал организации территориально сосредоточен в одном месте, это место становится тотально уязвимым звеном. Например, американцам памятен ураган «Сэнди».

В то же время управление распределенной группой имеет и свои проблемы. Работающие являются людьми и хотят себя чувствовать частью общей команды. Дистанционным работникам может недоставать естественных контактов и общения на рабочем месте, что ставит их в неблагоприятные условия по сравнению с сотрудниками основного офиса. Дело не только в отсутствии товарищеской атмосферы. В офисных разговорах люди нередко узнают про служебные назначения, новые возможности и другую важную для них информацию. При решении кадровых вопросов мимо удаленных работников зачастую проходят стороной, так как они явно о себе не заявляют. Однако дело может быть в том, что они просто не знают о появляющихся возможностях.

Из-за этого офисные сотрудники иногда начинают смотреть на дистанционных работников как на халтурщиков, которые рано или поздно откажутся от работы или их уволят. Если дело обстоит именно так, это признак существования более серьезной проблемы. По словам О’Дуина, удаленный работник — это «канарейка в шахте».

Как же сделать так, чтобы все канарейки выживали и были счастливы? Хотя О’Дуин не является большим поклонником заседаний, у него есть ряд соображений о том, как эффективно проводить дистанционные совещания. Во-первых, это лучше всего делать в форме видеоконференций. Визуальные сигналы сильно помогают коммуникациям и направляют разговор по правильному руслу. Например, если вы что-то не расслышали, вы можете показать на свое ухо. Или если вам нужно сделать акцент, вы можете поднять вверх палец. Также при визуальном контакте люди не будут друг друга перекрикивать.

О’Дуин еще имеет собственное мнение по наилучшим средствам для проведения видеоконференций с большим числом участников. Здесь есть много разных инструментов, но он очень хвалит конференц-платформу под названием Zoom. Он не поклонник дорогих специализированных систем видеоконференций, поскольку используемые в них пульты часто теряются или требуют смены батареек. Наилучший клиент для видеоконференций, по его мнению, личный ноутбук.

О’Дуин также имеет обычай раз в квартал собирать всех членов распределенной команды в одном месте. Как ему удается убедить финансового директора выделить на это деньги? Он показывает на рабочий стол и спрашивает, сколько бы стоило, если бы тот же сотрудник трудился за ним круглый год полный рабочий день. Если организация совещаний «в реале» оказывается дешевле, это звучит убедительно. «На самом деле это всегда дешевле, и я получаю нужные деньги на оплату авиабилетов», — говорит О’Дуин.

Версия для печати