Часто ключом к успеху технической стратегии может стать способность ИТ-менеджеров понятно рассказать о своих целях и проблемах самым разным людям, от инженеров до руководителей компании и от главных поставщиков до самых мелких клиентов. Портал ZDNet приводит советы пяти руководителей цифровых подразделений, как CIO могут усовершенствовать способы общения.

Формируйте понимание цифровых изменений как элемента культуры

Директор по цифровой трансформации и коммуникациям благотворительной организации Parkinson’s UK Джули Додд считает, что каждый сотрудник компании должен понимать, что успешные изменения под влиянием ИТ — это нечто большее, чем просто покупка чего-то. Трансформация требует изменения культуры и понимания, как может использоваться технология, чтобы помочь бизнесу быстрее достигать своих целей.

«Этого хотят люди, которые нас поддерживают, — сказала она, имея в виду доноров, помогающих финансировать организацию. — Они ожидают, что мы как можно быстрее сделаем все возможное для людей. Мы хотим найти лекарство и как можно быстрее выйти из бизнеса. Технология может иметь решающее значение для достижения этой цели».

По словам Додд, подобный подход необходим и другим ИТ-руководителям, какие бы подразделения они ни возглавляли. «Независимо от своей миссии вы должны показывать, что технология почти наверняка способна помочь», — говорит она, предполагая, что многие ИТ-специалисты часто сталкиваются с мнением, что технология должна играть вспомогательную роль, а не изменять характер бизнеса.

«Важно добиться, чтобы никто не пытался ограничить применение цифровой трансформации определенной областью, поскольку это ограничит ваши возможности производить изменения. Цифровые изменения означают возможность успешно действовать в эпоху Интернета. Необходимо проделать большую работу, чтобы донести эту мысль до людей», — считает Додд.

Будьте открыты вовне и готовы к славе

Директор Leeds Teaching Hospitals NHS Trust по цифровым технологиям и информации Ричард Корбридж говорит, что действительно выдающиеся CIO все меньше и меньше полагаются на свой технический опыт. «CIO, который может рассчитывать на помощь хорошего главного технолога, способен действительно произвести цифровую революцию, которая так необходима. CIO должен думать, как стать лидером», — считает он.

С этой целью руководители ИТ-подразделений должны быть обращены вовне и занимать позицию, которая многим покажется чуждой. «CIO должны быть готовы стать знаменитыми, — говорит Корбридж. — Им необходимо уметь выступать практически с любой трибуны и говорить о том, какие преимущества для их организаций создадут продвигаемые ими изменения. Донесение этой мысли до слушателей будет становиться все более важным».

Корбридж считает, что клиентская база (клиенты, пользователи или, как в его случае, пациенты) должна понимать, что правильно и что не так с цифровыми технологиями. «CIO следует лучше работать с людьми, которые используют те системы, которые мы так увлеченно развертываем», — говорит он.

Это важно и в тех случаях, когда что-то не ладится: «Когда что-то выходит из строя (к несчастью, такое случается), пользователи хотят знать в общих чертах, что сломалось, когда это будет исправлено и каких обновлений они могут ожидать».

Обеспечьте ясность по поводу успехов и трудностей

CIO логистической компании UPS Хуан Перес считает, что руководители ИТ-подразделений должны сообщать о своем успехе, когда в компании успешно развернута новая технология. А когда дела идут не так хорошо, как ожидалось, ИТ-службам следует быть прозрачными и четко докладывать, что происходит и каковы планы восстановления.

«У меня отличные отношения с руководством. Это означает, что я могу зайти в кабинет любого руководителя и рассказать об успехах и о том, что идет не очень хорошо, и как мы можем совместными усилиями улучшить положение», — говорит Перес.

Он призывает своего непосредственного начальника, вице-президента по технологии, делать то же самое — обсуждать с партнерами по бизнесу приоритеты, технологии и возможности.

«Они должны быть участниками дел своих коллег, которые занимаются производством, а не просто сторонними наблюдателями, которые получили запросы на работу над технологией, — говорит Перес. — Я хочу заверить, что в отличие от большинства организаций, где ИТ-подразделение — это одно, а бизнес — это другое, мы являемся единой командой и что все мы работаем ради достижения общих целей».

Регулярно беседуйте со своими сотрудниками за чашкой кофе

CIO компании Wincanton Ричард Гиффорд говорит, что в любой компании обмен информацией представляет общую проблему, а не только для сотрудников ИТ-подразделений. Он принимает меры для ее решения.

«Ежеквартально мы станем проводить совещания, на которых будем значительно обновлять стратегию: определять, где мы находимся, какие проблемы перед нами стоят, какие имеются трудности и т. д. И будем хвалить тех, у кого имеются достижения, — говорит Гиффорд. — Мы будем собираться ежемесячно. И я, сидя на столе, будут рассказывать о трех вещах, которые в это время занимают мои мысли. Опять же мы будем отмечать успехи и сосредотачивать внимание команды на том, чего нам необходимо достичь».

С недавних пор Гиффорд каждый месяц приглашает отдельных сотрудников побеседовать в столовой: «Я угощаю их кофе, а они могут задавать мне любые вопросы. Если есть какие-то соображения или вопросы, мы просто поговорим об этом и посвятим этому час».

Работайте с неспециалистами по ИТ, чтобы улучшить ваш месседж

Марк Кларк, отвечающий за облачную инфраструктуру Royal Opera House, отмечает, что при выдвижении предложений об изменениях его команда тратит много времени на обмен информацией. «Если я скажу что-то руководителям других ИТ-подразделений, осуществляющих проект цифровой трансформации, то сколько бы мы ни обсуждали изменения, этого будет недостаточно, — рассказывает он. — Говорите о том, что должно произойти, в какое время, и почему вы это делаете. Говорите с людьми на протяжении всего процесса изменений и после его завершения тоже. Предупреждаю, что бы вы ни делали, работая в области ИТ, кто-нибудь на вас пожалуется. Значит, вы общались либо слишком мало, либо слишком много».

Кларк призывает руководителей ИТ-подразделений составлять отличную документацию и подумать над чем-то вроде видео, которое облегчит пользователям понимание их целей. Кроме того, он предлагает привлекать внешних экспертов, чтобы ваши сообщения готовил некто, не являющийся техническим специалистом.

«То, что для нас в ИТ-департаменте выглядит простым, может быть очень сложным для других сотрудников компании», — отмечает Кларк. Он поступает так. Составляет проект сообщения и отдает его специалистам, которые излагают его понятым клиентам языком. «Я рекомендую каждому руководителю ИТ-подразделения использовать аналогичный подход», — говорит Кларк.

Версия для печати