В обозримом будущем представители поколения Y (миллениалы — родившиеся начиная с 1981 г.) и поколения X (родившиеся с 1965 по 1980 гг.) будут играть ключевую роль в формировании ИТ-команд. В исследовании консалтинговой компании в сфере управления персоналом Mercer приводятся советы о том, как правильно строить с ними кадровую работу, сообщает портал Enterprisers Project.

Сегодняшние ИТ-лидеры сталкиваются со сложной задачей: им приходится нанимать на работу и удерживать представителей различных поколений, начиная с бэби-бумеров (лица, родившиеся между 1946 и 1964 гг.) и заканчивая представителями поколения Z (родившиеся с 1995 по 2012 гг.). Что касается общих ценностей, то, согласно отчету Mercer Global Talent Trends за 2019 г., профессионалы различных возрастных групп ценят предоставляемую работодателем возможность совмещать свою работу и личную жизнь, тогда как главной причиной, вынуждающих их увольняться, являются проблемы с выплатой компенсаций.

Помимо этого существуют некоторые четкие различия между мотивами и ожиданиями разных поколений сотрудников. Mercer приводит семь советов, которые помогут ИТ-лидерам эффективнее привлекать и удерживать лучшие кадры из числа миллениалов и поколения X, которые в обозримом будущем составят костяк технологической команды.

1. Постарайтесь увлечь миллениалов саморазвитием

Миллениалы более покладистые в плане работы с новыми проектами, чем представители более возрастных категорий, не требуя за их выполнение дополнительной оплаты или других видов материального вознаграждения. Свою готовность принять участие в новых инициативах выразило 54% миллениалов, 50% — представителей поколения X и 43% — бэби-бумеров. Кроме того, 34% миллениалов готовы пожертвовать выходными, чтобы улучшить свои знания и получить профессиональный опыт в других подразделениях. Среди сотрудников поколения X на это готовы 28%, бэби-бумеров — 20%.

«Сотрудники поколения Y, будь то новые сотрудники или сотрудники со стажем, интересуются саморазвитием, поэтому ИТ-директорам имеет смысл проявить открытость, разъяснив им перспективы карьерного роста за пределами конкретных должностей, — говорит глобальный руководитель Mercer в области стратегических исследований Джон Робертс. — Обладая пониманием своих функции как в рамках отдельного департамента, так и компании, сотрудники привносят в бизнес новые возможности». По данным Mercer, некоторые компании создают технологические платформы, которые помогают сотрудникам их выявлять и фиксировать.

2. Дайте миллениалам возможность персонализировать карьерный рост

Чтобы завоевать расположение бэби-бумеров или представителей поколения X, им нужно предоставить гарантии занятости или обеспеченности работой на определенный срок. Mercer называет это основной мотивацией для обеих возрастных категорий при приеме на работу. Что касается миллениалов, то их в первую очередь привлекает долгосрочный карьерный рост. По словам Робертса, ИТ-лидеры должны обеспечить видимость «матрицы карьеры» для всех сотрудников предприятия. «Разъяснение по поводу того, что компания приветствует развитие сотрудников в стороне от основной деятельности, в совершенно ином пространстве, даст четкий сигнал, что карьерный рост в компании стал более персонализированным и карьера сотрудника зависит от его воли», — сказал он. Миллениалы наверняка оценят динамичность карьерных рамок.

3. Миллениалы ответят на доверие взаимностью

Как говорится в отчете, миллениалы высоко ценят свою работу и карьерные перспективы. Это связано с угрозой автоматизации рабочих процессов. Свою обеспокоенность по поводу того, что его заменят ИИ и автоматизированные системы, выразил один из трех опрошенных. Примечательно, что бэби-бумеры волнуются по этому поводу гораздо меньше. Заверив молодое поколение, что их рабочим местам ничто не угрожает, компании удастся завоевать их расположение.

4. Вовлекайте поколение X в процесс принятия решений и мотивируйте его результатами

Многие представители поколения X «застряли во времени» и во многом эта закостенелость связана с продолжительностью стажа работы. Тем не менее, они довольно трудолюбивы (на загруженность работой пожаловалось 40% опрошенных, среди представителей других поколений таких набралось более 50%) и продолжают искать свое место в жизни. «Компаниям нужно активнее взаимодействовать с людьми средней возрастной категории, чтобы задействовать их сильные стороны как для их пользы, так и пользы организации, — говорит Робертс. — Поколение X можно сравнить с ребенком-переростком, который потерялся между поколением бэби-бумеров и трансформирующим поколением миллениалов, многие из которых превратились в цифровых аборигенов на рабочем месте с навыками, которые хорошо согласуются с технологическими и экономическими факторами развития». Чтобы мотивировать сотрудников X, ИТ-директорам следует выработать критерии открытых и инклюзивных процессов принятия решений — это будет способствовать установлению ими взаимопонимания с целями компании. Помимо этого можно заняться адаптацией сотрудников X в составе небольших групп.

5. Сотрудники X-поколения хотят обрести значимость

Как показали данные опроса, сотрудники поколения X — единственная возрастная группа, которая признала, что работа над значимыми проектами помогает ей добиться успеха. По степени важности респонденты отнесли ее на третье место. На втором — поиск баланса между жизнью и работой, на первом — признание заслуг. «В подавляющем большинстве случаев сотрудники требуют на работе справедливости, соблюдения этических норм, им нравится, когда им сочувствуют или сопереживают. Они определенно счастливы, если их хвалят за вклад в выполнение какой-либо важной работы», — говорит Робертс.

6. Внедрите гибкое управление продуктивностью поколения X

Профессионалы в области управления результативностью всегда стоят на том, что пониженная производительность труда является следствием недостаточно агрессивного управления и неверного соотношения индивидуальных и бизнес-целей. Это предполагает переход от контроля со стороны менеджмента и календарного управления эффективностью к конструктивному диалогу и наставничеству. «Идея состоит в том, чтобы выявлять снижение производительности на ранних стадиях, затем вести диалог, направляя его в сторону ориентированных на будущее целей, — объясняет Робертс. — На этой стадии важно увязывать личные и организационные цели. Для этого можно воспользоваться платформами, которые обеспечивают прозрачность путем визуализации взаимозависимостей между ролями различных групп сотрудников».

7. Гибкий подход к работе — приоритет для всех

В своем отчете Mercer указывает на важность адаптивных графиков работы. Более половины (54%) респондентов обозначили, что возможность в разумных пределах регулировать личное и рабочее время является одним из пяти основных побудительных мотивов, которые способствуют достижению поставленных целей. В 2018 г. на это указывало 40% респондентов, в 2017 г. — 26%. Кроме того, 82% сотрудников заявили, что они были бы не прочь работать как фрилансеры, что поможет им установить равновесие между личной жизнью и профессиональным развитием.

Выводы

В качестве важнейшего рычага, который поможет ИТ-лидерам нанять и заинтересовать работников любого возраста, Робертс назвал персональный подход к каждому из них, выработанный в тесной кооперации. По его словам, несмотря на различия возрастных категорий, они не монолитны и состоят из отдельных сотрудников со своими собственными желаниями, стереть которые помогут технологические достижения. «Вооружившись данными, организации могут создавать гибкие процедуры приема на работу, которые учитывают не только интересы фирмы, но и конкретного человека, тогда как прежние процедуры были слишком абстрагированными от его потребностей, — говорит Робертс. — Наиболее эффективная стратегия найма и удержания сотрудников заключается в том, чтобы определить важные для них моменты, а затем ликвидировать шероховатости, которые препятствуют им приступить к выполнению должностных обязанностей, развиваться и расти».

Версия для печати