COVID-19 заставил многие организации создать виртуальные ИТ-команды. Все получилось настолько удачно, что все больше ИТ-руководителей теперь стремятся создать постоянный штат сотрудников, работающих на дому. Опрошенные порталом InformationWeek эксперты обсуждают накопленный опыт и дают советы CIO.

Пандемия поставила перед ИТ-руководителями задачу обеспечить надежное и безопасное функционирование основных операций, гарантируя при этом безопасность персонала. Сейчас, когда пандемия постепенно отступает, многие руководители оценивают свои операции и приходят к выводу, что и в обычное время команды могут работать из дома эффективно и продуктивно.

Когда разразилась пандемия, руководители бросились обеспечивать возможность совместной работы команд, независимо от их местонахождения, напоминает Крис Филдинг, CIO поставщика отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры Sungard Availability Services. «Поначалу объединение людей через экраны компьютеров казалось менее естественным, чем при личной встрече, но виртуальные встречи постепенно стали более комфортны и похожи на личную беседу, что оказалось важным шагом в обеспечении совместной и гибкой командной работы», — говорит она.

Сейчас, когда постоянная удаленная работа становится одним из привычных вариантов, многие ИТ-лидеры готовятся сделать следующий шаг, изучая, как работают разрозненные команды, и разбираясь, могут ли люди быть самодостаточными и выполнять задачи самостоятельно, работая дома.

Университет DeVry, некоммерческое образовательное учреждение с кампусами, разбросанными по всей территории США, репетировал полностью удаленные ИТ-операции задолго до пандемии. В ходе этих занятий организация узнала, что ИТ-персонал, работающий на дому, должен функционировать совместно, особенно когда требуется решать значительное количество проблем, рассказывает CIO DeVry Крис Кэмпбелл. Члены команды, работающие из дома, должны постоянно вести переговоры с ключевыми партнерами, чтобы решения были совместными и чтобы ход их мысли был виден как руководителям, так и другим заинтересованным сторонам, советует он. «ИТ-руководители должны ценить в своих сотрудниках такие качества, как самостоятельность, целенаправленность и способность к сотрудничеству», — говорит Кэмпбелл.

Хотя большинство ИТ-руководителей согласны с тем, что для успеха инициативы удаленной работы необходима открытая коммуникация, найти правильный баланс между дружеской поддержкой и властным контролем может быть непросто. «Сбалансировать, когда, как и как часто вы общаетесь со своей командой, довольно сложно, — признает Энтони Каммингс, директор по инфраструктуре и операциям в компании по подбору персонала Mason Frank International. — Вы не хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя изолированными или незаинтересованными, но в то же время не хотите заниматься микроменеджментом или раздражать видеозвонками».

По его словам, самым большим опытом, полученным во время пандемии, было выяснение того, как общаться с сотрудниками, находящимися дома, с помощью различных методов связи и убедиться, что они используют правильный канал для получения нужного сообщения в нужное время.

ИТ-руководители должны создавать условия и расширять возможности своих команд, поощряя общение в социальных сетях и не забывая о важности признания и поощрения, советует Сара Поуп, вице-президент Capgemini Invent. «Назначение сотрудника, являющегося частью ИТ-команды, руководителем социальных и культурных инициатив, введение еженедельных кричалок во время командных звонков и предоставление возможностей для личных встреч — вот несколько способов, с помощью которых руководители могут привить культуру вовлеченности», — рекомендует она. Кроме того, руководители должны помогать своим сотрудникам сохранять заинтересованность в продвижении по карьерной лестнице. «Хотя они могут чувствовать себя более оторванными физически, им важно ощущать себя вовлеченными и подключенными в процессе личного развития», — говорит Поуп.

Тщательное планирование

Постоянная работа ИТ-персонала на дому требует тщательного планирования, говорит Каммингс. «Большинство организаций решают все на ходу, адаптируясь и меняя что-то по ходу дела, — поясняет он. — Однако если вы переходите на долгосрочную систему работы на дому, пришло время устранить все неясности и закрыть все пробелы в вашей политике». По его словам, сотрудники, работающие на дому, должны знать, что от них ожидается в отношении целей, сроков выполнения и приемлемого времени ответа на запросы и инструкции по электронной почте и в виде текстовых сообщений.

Ключевые качества, которые ИТ-лидеры должны искать в ИТ-работниках на дому, включают самомотивацию, эффективное управление временем, организованность, ответственность и умение общаться. «ИТ — это часть бизнеса, которая затрагивает все горизонтальные и вертикальные бизнес-подразделения, поэтому отсутствие возможности эффективно планировать и передавать рабочие задания скажется на результатах работы и потенциальном выгорании сотрудников», — отмечет Поуп.

ИТ-руководителям также следует искать сотрудников, которые могут взять на себя инициативу и не боятся высказывать свое мнение, опасения или идеи. «В удаленной среде сложнее уследить за всеми, поэтому сотрудники, которые могут проявить инициативу, попросить больше работы, когда она им нужна, или предложить новые идеи, являются ценными качествами», — объясняет Филдинг.

Не все может быть виртуальным

Хотя большинство ИТ-задач можно успешно выполнять из дома, цель иметь полностью удаленных ИТ-работников вряд ли будет достигнута в ближайшее время, если вообще будет достигнута. «Виртуальная работа может зайти очень далеко, но в какой-то момент некоторым сотрудникам все равно нужно будет поработать руками, — говорит Ди Энтони, директор по исследованиям компании ISG. — Такая практическая работа не допускает удаленности».