Сегодня наблюдается отход от прежней практики, когда функции ИТ и CIO считались бэк-офисными. По мере того как все больше бизнеса и продуктов будут становиться цифровыми, все больше CIO встанут во главе новых спин-оффов (дочерних предприятий) и на них будет возлагаться ответственность за получение прибыли и несение убытков, пишет на портале InformationWeek президент консалтинговой компании Transworld Data Мэри Шеклет.
Вовлечение компаний в цифровую экономику по-новому определило роль CIO. «Роль CIO всегда состояла из множества компонентов, но в дальновидных компаниях она все больше ориентирована на руководство трансформацией бизнеса с помощью технологий», — говорится в исследовании, проведенном в марте 2021 г. Genpact, MIT Sloan CIO Symposium и Wakefield Research.
Ниже говорится о ключевых областях, в которых предприятия ожидают от CIO и ИТ-специалистов активных действий для превращения ИТ в функцию, приносящую доход.
1. Сотрудничество с отделом продаж и линейными подразделениями бизнеса
Чтобы ускорить выход на рынок и продажи, компании сейчас формируют команды по операционному управлению доходами (revenue operations teams, RevOps). «Инвестиции в RevOps — это инвестиции в прозрачность и подотчетность. Это дает возможность операционализировать рост в масштабе, с жесткими требованиями, которые обеспечивают повторяющиеся процессы, воспроизводимые в рамках всей организации для обеспечения предсказуемых доходов и роста», — считает руководитель отдела операций с доходами Clari Розалин Санта Елена.
Стандартная команда RevOps занимается продажами и их поддержкой, а также аналитикой данных, инсайтами, системами и технологическими операциями. Другими словами, команда RevOps может состоять не только из отдела корпоративных продаж, но и из ИТ-отдела с его аналитикой, системами и технологическими операциями. Последний также является критически важным винтиком в этом механизме, и CIO, которых просят сосредоточиться на доходах, должны быть непременно вовлечены в RevOps.
2. Э-коммерция и клиентский опыт
Опыт работы с клиентами и растущее число цифровых точек контакта с клиентами в компаниях — вот что стимулирует участие ИТ в RevOps. Компаниям необходимо поддерживать здоровое присутствие в социальных сетях, а также использовать аналитику для понимания тамошних тенденций и того, как эти тенденции и отзывы на них отражаются. Веб-сайты должны работать без сбоев и ошибок и быть простыми в навигации. Онлайновые процессы должны быть упорядоченными и простыми в исполнении — от первоначального поиска товара и выполнения заказа до возврата или обмена товара.
В недавнем исследовании PwC клиенты отвечали на вопрос: «Что действительно способствует хорошему опыту? Скорость? Удобство? Последовательность? Дружелюбие? И человеческий контакт — то есть создание реальных связей путем придания технологии более человеческого характера и предоставления сотрудникам всего необходимого для создания лучшего клиентского опыта?». И они заявили, что охотнее пробуют и покупают продукты тех компаний, которые предлагают самое высокое качество обслуживание клиентов.
Чтобы обеспечить бесперебойные процессы для клиентов в Интернете и даже в магазине, необходимо задействовать ИТ, и CIO должны играть здесь ведущую роль. Это подразумевает внедрение новых технологий и оптимизацию бизнес-процессов, но не менее важно сравнить удовлетворенность клиентов новыми технологиями и процессами со старыми методами и монетизировать результаты в твердых цифрах лояльности и удержания клиентов, а также доходов.
3. Разработка новых продуктов
За последние три года я познакомилась с несколькими CIO, которые оставили свои корпоративные ИТ-службы, чтобы возглавить спин-оффы в сфере технологий для своих материнских компаний. Все они работали в секторе финансовых услуг, возглавляя новые предприятия в сфере онлайн-банкинга, обслуживания пластиковых карт, аналитики и оценки рисков. Их общей целью стало масштабирование новых продуктов, которые ИТ-отдел в сотрудничестве с конечным бизнесом разработал для клиентской базы. В процессе этой работы CIO становились самостоятельными CEO с собственными новыми направлениями бизнеса, приносящими доход.
Это отход от прежней практики, когда ИТ и CIO приравнивали к функциям бэк-офиса. По мере того как все больше бизнеса и продуктов будут становиться цифровыми, мы, вероятно, увидим, как все больше CIO встают во главе новых (дочерних предприятий) и на них возлагается ответственность за получение прибыли и несение убытков.
4. Аутсорсинговые услуги
В последние годы ряд организаций также начали монетизировать внутренние ИТ-службы, которые начали предоставлять свои услуги и продукты компаниям-клиентам за пределами своих предприятий. Примером может служить крупный банк, имеющий полный портфель систем для обработки банковских операций в режиме онлайн, кредитных и дебетовых карт, кредитов, обеспечения безопасности, оценки рисков и аналитики.
Небольшие местные банки могут быть не в состоянии позволить себе такое разнообразие услуг, поэтому они соглашаются платить за обслуживание крупному банку. В свою очередь, ИТ-отдел крупного банка поддерживает системы, на которые заключили контракт местные банки и которые они не могли предоставлять самостоятельно.
Такое деловое соглашение может быть выгодным для всех. Местные банки получают системы и услуги, которые в противном случае они не смогли бы себе позволить, а крупный банк получает доход от своих клиентов — местных банков, который компенсирует или превышает расходы на ИТ. В этой модели можно создать корпоративный ИТ-спин-офф, который будет управлять бизнесом местных банков, а также обслуживать свои собственные внутренние потребности.
Выводы
Будущее бизнеса — за цифровыми технологиями, хотя многие руководители компаний боятся (и уже пережили) провала цифровых технологий. Именно от CIO сейчас ожидают, что они смогут вывести свои компании из цифровых джунглей.
Это сложная задача. Она потребует от CIO умения работать не только с бюджетами, но и с отчетами о прибылях и убытках. Тем не менее, все больше компаний ожидают от них именно этой роли.
