У вашей ИТ-команды есть множество отличных идей. Чтобы услышать их, вам нужно лишь спросить о них, а затем разработать план работы с ними, считают опрошенные порталом InformationWeek эксперты.

Ваша ИТ-команда, скорее всего, умна, продуктивна и эффективна. Эти сотрудники находятся на переднем крае, неустанно решая задачи и устраняя проблемы. У них также может быть много хороших идей по улучшению работы или новому подходу к решению старой проблемы. К сожалению, эти идеи могут быть никогда не услышаны лицами, принимающими ИТ-решения, по разным причинам, например, из-за боязни вызвать у кого-то сильное раздражение или быть проигнорированными.

По словам Джона Креула, CIO страховой компании Jewelers Mutual, ключ к генерации отличных идей — формирование корпоративной культуры, поощряющей любознательность, постоянное обучение и работу с высоким чувством срочности. «Поощряйте членов команды к глубокому пониманию клиента, а также к знанию всего бизнеса, что способствует постоянному совершенствованию и появлению революционных идей, — объясняет он. — Мы поощряем межфункциональное сотрудничество, чтобы технологические специалисты могли получать свежие мнения от бизнес-команд, а также делиться и предлагать инновационные решения, которые меняют принципы нашей совместной работы и улучшают качество обслуживания клиентов».

Поощрение членов команды к выдвижению ценных идей начинается с создания культуры открытого общения и доверия, считает Джон Руссо, вице-президент по технологическим решениям в области здравоохранения софтверной компании OSP Labs. «Для ИТ-руководителя создание пространства, где приветствуется мозговой штурм — без страха критики — является ключевым моментом, — отмечает он. — Регулярные инновационные сессии, на которых члены команды чувствуют себя комфортно, делясь идеями, могут иметь огромное значение. Важно также активно слушать и признавать вклад каждого, подчеркивая, что все голоса имеют значение».

По словам Руссо, такой подход работает, потому что он способствует развитию чувства собственности и чувства принадлежности. «Когда люди чувствуют, что их слышат и уважают, они охотнее делятся творческими решениями, которые способствуют реальным инновациям, — объясняет он. — Кроме того, это способствует формированию различных точек зрения, что может привести к более эффективному решению проблем».

Как считает Креул, признание и выражение благодарности — это ключ к развитию постоянного мышления, ориентированного на будущее: «В Jewelers Mutual мы отмечаем достижения персонально, в коллективе и в компании в целом, а также через возможности профессионального развития и награждения».

Практика сострадательных отказов

Не каждая идея может быть реализована, но отказы никогда не должны отталкивать от будущих предложений, советует Руссо: «Ключевым моментом является конструктивная обратная связь — объяснение того, почему идея не может быть реализована в данный момент, и в то же время высокая оценка усилий, которые были приложены для ее генерации. Предложение доработать идею или сохранить ее в поле зрения для будущих потребностей делает разговор позитивным и продуктивным».

По словам Каришмы Бхатнагар, менеджера по продуктам компании Upwork, предоставляющей услуги по подбору внештатных сотрудников, при проведении коллективного мозгового штурма ИТ-руководители должны убедиться в том, что их команда знает, что генерация идей — это безопасное место, где они могут предложить свои мысли, и что это зона, свободная от осуждения. «Без такого базового понимания и обстановки членам команды будет очень сложно раскрыться и поделиться своими мыслями», — объясняет она.

После завершения сессии руководитель должен четко объяснить, почему та или иная идея была отклонена или отложена. «Бюджет, ресурсы и временные ограничения могут быть использованы как основание для отклонения идей, чтобы отказ не был воспринят членом команды близко к сердцу, — отмечает Бхатнагар. — Руководитель также должен открыто сказать, что он ценит усилия, которые все члены команды приложили к выдвижению и генерации идей, но по веским причинам только некоторые из них будут рассмотрены позже».

Избегайте ошибок руководителя

Руководители могут непреднамеренно препятствовать обмену идеями, слишком быстро отклоняя предложения, проявляя излишнюю критичность или просто не доводя до конца хорошие идеи. «Если члены команды чувствуют, что их идеи исчезают в пустоте, они в конце концов перестанут ими делиться», — говорит Руссо.

По словам Бхатнагар, ИТ-руководители также могут непреднамеренно препятствовать выдвижению идей, если не будут внимательно относиться к их отклонению или не обеспечат подходящие время, место и платформу для того, чтобы члены команды могли делиться своими идеями. «Если не обеспечить членам команды возможность представить своими идеи и быть услышанными, это приведет к тому, что команда будет чувствовать себя слишком обескураженной, чтобы делиться своими предложениями», — поясняет она.

Заключительные соображения

По словам Креула, технологические инновации — это не только технологии, но и люди, культура и формирование мышления, направленного на постоянное совершенствование и реализацию новаторских идей, которые создают персонализированный опыт и ценность для клиентов. «Технологические руководители могут повысить эффективность работы команды и достичь бизнес-целей, если дадут возможность междисциплинарным командам генерировать идеи и позволят им действовать — доверьте своей команде делать то, что лучше всего», — советует он.

Прежде всего, ИТ-руководители должны напоминать своим командам, что инновации — это непрерывный процесс, говорит Руссо. «Даже те идеи, которые не приживаются сразу, могут стать толчком к прорыву в будущем, — объясняет он. — Поощряя эксперименты, извлекая уроки из неудач и постоянно подчеркивая ценность новых идей, руководители могут создать среду, в которой творчество будет процветать».