Руководители команд (тимлиды) помогают воплотить идеи CIO в реальность. Выбор неподходящих кандидатов может привести к необратимому падению карьеры CIO, считают опрошенные порталом InformationWeek эксперты.

Перед CIO стоит множество важных задач, но ни одна из них не может быть более важной, чем выбор тимлидов. Назначение даже одного некомпетентного или ленивого руководителя группы может привести к негативным последствиям для всего предприятия.

По словам Роберта Келли, заслуженного профессора менеджмента Тепперской школы бизнеса Университета Карнеги-Меллон, самая большая ошибка — назначить тимлидом наиболее технически компетентного человека. «Ваша идея заключается в том, что вы продвигаете лучшего технического специалиста, поскольку он может наблюдать за работой других, замечать их ошибки и следить за тем, чтобы любая доработка была выполнена должным образом», — поясняет он.

Однако в реальной жизни техническая компетентность не приравнивается автоматически к лидерским качествам. «Это две разные области, которые практически не пересекаются, — говорит Келли. — Лучшие технические специалисты часто становятся микроменеджерами, которые чрезмерно руководят членами команды или встревают в работу и выполняют ее сами»

Павел Тхир, технический директор компании по разработке ПО Euristiq, согласен с этим. Он считает, что идея назначить ведущего эксперта, предположив, что отличные технические навыки волшебным образом превратятся в отличное руководство, может легко обернуться неприятными последствиями. «На бумаге это выглядит вполне логично, но в реальной жизни все обычно быстро рушится», — предупреждает он.

Опасность двояка. «Вы потеряете замечательного эксперта, потому что он перестанет делать то, в чем он великолепен, и в итоге вы получите команду, которая внезапно останется без настоящего руководства, — говорит Тхир. — Я наблюдал, как команда всего за пару месяцев перешла от „мы справимся“ к „что вообще происходит?“»

«Идеальный тимлид должен нести полную ответственность за команду и ее эффективность, обладать достаточно высоким уровнем технических знаний, а также быть готовым выслушать любого сотрудника в команде», — считает Роман Рылько, технический директор компании-разработчика Python Pynest. Он советует заранее проверить все эти качества на небольших задачах, потом позволить кандидату в лидеры управлять подгруппой — внедрять функцию, руководить внутренним проектом — и затем собрать честные отзывы о результате.

Выбирайте с умом

«Важно выбирать тимлидов, которые показали, что они обладают способностью или, по крайней мере, потенциалом руководить другими, — говорит Келли. — Эти люди должны быть достаточно технически компетентными, чтобы другие доверяли их техническим навыкам, но они не обязательно должны быть лучшими специалистами в технической области».

Он советует CIO выбирать в качестве тимлидов людей, которые показали, что могут хорошо работать с другими в качестве игрока/тренера, могут помочь развить навыки и компетентность членов команды и способны объединить людей для решения сложной задачи.

CIO также следует искать людей, которые при необходимости будут обращаться к техническим экспертам и даже выходить за рамки организации, привлекая внешние ресурсы и взгляды. «Самое главное, они должны понимать тот факт, что лидерство требует совершенно нового набора компетенций», — отмечает Келли

Как выправить ситуацию

Полагайтесь на мнение команды и свои собственные наблюдения, чтобы определить, можно ли направить тимлида-неудачника на правильный путь, обеспечив надлежащее обучение и наставничество, советует Келли. «Поговорите по душам с некомпетентным руководителем группы, — говорит он. — Возьмите на себя ответственность за то, что вы ставите его в положение, при котором он не добивается успеха».

Затем спросите тимлида, из-за чего все пошло наперекосяк, и поделитесь своей точкой зрения. «Спросите, хотел бы он попытаться изменить ситуацию к лучшему, разработав план повышения производительности, или предпочел бы вернуться к роли звездного индивидуального специалиста, в которой он уже преуспел и может сделать это снова», — предлагает Келли

В то же время поговорите с членами команды, чтобы узнать их мнение о том, что тимлид делает неправильно. «Посмотрите, есть ли общие моменты, — советует Келли. — Спросите их, чего бы они хотели добиться и считают ли они, что руководителя команды можно спасти».

Заключительные соображения

Время не терпит. «Верните неудавшегося тимлида на место, где он блистает, найдите временного опытного руководителя и верните основной ритм команды в нужное русло, — говорит Тхир. — Речь идет не о том, чтобы кого-то обвинять, а о том, чтобы предотвратить долгосрочный ущерб и помочь каждому вернуться в свою зону комфорта».

Келли согласен с этим. «Если вы считаете, что она или он могут вернуться в организацию в качестве индивидуального сотрудника, сделайте это, — рекомендует он. — Если нет, предложите этому человеку помочь найти себя в другой должности в организации или помогите ему найти работу у другого работодателя».