По мере ускорения процессов изменения бизнес-требований жесткие ИТ-структуры все больше тормозят развитие организаций. Опрошенные порталом InformationWeek эксперты рассказывают о том, что заменяет традиционные модели предоставления сервисов и почему.

Жесткие ИТ-структуры раньше были лучшим способом для ИТ-специалистов навести порядок в хаосе. Но традиционный подход на основе тикетов, запроса-ожидания-утверждения больше не работает. Бизнес-требования вышли за рамки ITIL (набор рекомендаций и практик в области управления ИТ-сервисами), и ИТ-службам приходится меняться.

К сожалению, наверстывание упущенного не является ни достаточным, ни желательным. Тикеты вводят «состояния ожидания», отмечает Райан Скотт, технический редактор и разработчик консалтинговой фирмы School Aid Specialists. Если разработчик ждет четыре часа, пока будет выделен сервер, это четыре часа потерянной выгоды, объясняет он.

«ITIL не умер, но его понизили до уровня ниже плинтуса», — говорит Скотт, добавляя, что эта структура «по-прежнему отлично подходит» для медленных физических уровней, таких как кабельная сеть дата-центра и закупка оборудования, но для доставки ПО она является препятствием. «Нельзя применять трехдневный процесс согласования изменений к коду, который необходимо развертывать 10 раз в день», — объясняет он.

Если эта структура замедляет работу бизнеса, команды начинают искать обходные пути. Эти обходные пути могут обеспечить кратковременное облегчение, но они могут быть болезненными и тревожными, отмечает Райан Маккёрди, вице-президент по маркетингу Liquibase, поставщика решений в области безопасности баз данных. «Нельзя вручную утверждать изменения большого объема, — говорит он. — Очередь становится частью системы, что приводит к скрытым утверждениям и решениям без каких-либо обоснований. Это не скорость. Это риск».

Что заменит сервис-деск?

Некоторые утверждают, что служба поддержки останется основой ИТ, хотя и в другой форме.

«Ничто ее по-настоящему не заменит. Но она больше не может оставаться в стороне от изменений, — говорит Фил Кристиансон, директор по продуктам Xurrent, поставщика решений по управлению ИТ-услугами. — Хотя замена ноутбуков и сброс паролей всегда будут частью работы службы поддержки, по мере появления всё большего количества автоматизированных решений ее ресурсы необходимо перенаправлять на более сложные задачи». Он добавляет, что сервис-деск не исчезнет, произойдет ее эволюция из колл-центра в платформу автоматизации.

Независимо от того, останется служба поддержки или исчезнет, ​​общее мнение таково, что её центральная функция постепенно уйдет в прошлое. Чтобы понять, что будет дальше, полезно изучить причины её краха, считает Эдвард Тиан, основатель и генеральный директор GPTZero, инструмента для обнаружения ИИ-контента. «Изначально ITIL создавался для управления дефицитом, уделяя особое внимание ограниченным вычислительным ресурсам, ограниченному времени на изменения и ограниченному доверию. Сегодня основным препятствием является не инфраструктура, а задержка принятия ИТ-решений», — поясняет он.

Вероятно, за этим последует стремление сократить или устранить эту задержку. Ошри Моял, технический директор и соучредитель Atera, платформы управления ИТ, утверждает, что традиционная служба поддержки трансформируется в управляемый искусственным интеллектом уровень оркестровки сервисов.

«Вместо того чтобы выступать в качестве функции приема и маршрутизации тикетов, она становится автономной системой, которая предвидит проблемы, автоматически решает рутинные задачи и передает на эскалацию только то, что действительно требует человеческого суждения, — говорит он. — В конечном итоге ITIL становится основой для определения того, когда и почему вмешиваются люди, а не контрольным списком, замедляющим работу».

SLA мертвы, да здравствуют SLA!

В ИТ-среде, которая в основном автоматизирована и развивается со скоростью ИИ, кого еще волнуют обещания 99,99% времени безотказной работы в соглашениях об уровне обслуживания (SLA)?

«SLA — для юристов; SLO [целевые показатели уровня обслуживания] — для инженеров. SLA — это контракт, который вы нарушаете, а SLO — это целевой показатель надежности, на который вы ориентируетесь при проектировании», — говорит Скотт, проводя различие между гарантиями бесперебойной работы, основанными на контракте, и надежностью, управляемой инженерами.

«Мы наблюдаем сдвиг, когда внутренние команды больше не заботятся о контрактах на 99,9% времени бесперебойной работы; их волнуют бюджеты ошибок — насколько большой риск мы можем взять на себя, чтобы быстрее выпускать продукт?», — добавляет он.

Похоже, что соответствие тому, чего действительно хотят клиенты, становится приоритетом по сравнению с устаревшими формулировками SLA, по крайней мере, на уровне, где выполняется работа.

«Клиентов волнуют исправления и безопасность так же, как и бесперебойная работа. Им все равно, к какой категории относится проблема. Им важно, что вы предотвратили ее, быстро решили и могли точно объяснить, что изменилось и почему», — говорит Маккёрди.

Однако это не означает, что формальный контракт SLA больше не является бизнес-требованием. «SLA все еще существуют по определенной причине, но они не рассказывают всей истории, — отмечает Кристиансон. — Вы можете достичь всех целевых показателей реагирования и все равно получить плохой результат». По его словам, теперь команды уделяют больше внимания тому, насколько быстро снижается негативное воздействие и не повторяются ли одни и те же проблемы.

Почему самое сложное — культура, а не инструменты

Внесение изменений в традиционную службу поддержки может грозить таким же культурным разрывом, как и изменение операционной модели. Сервис-деск десятилетиями служила человеческим лицом ИТ. Это был знакомый путь эскалации, страховочная сеть и психологическая уверенность в том, что кто-то поможет, когда что-то сломается.

Скотт утверждает, что, поскольку людей нельзя приучить любить бюрократию, единственный способ изменить культуру в соответствии с новой системой — сделать правильный путь самым простым. «Если ваша новая платформа самообслуживания быстрее, чем подача тикета, внедрение происходит за одну ночь без единого семинара. Мы называем это „золотым путем“ инжиниринга — прокладыванием дороги, по которой вы хотите, чтобы они шли», — сказал он.

Это означает, что организациям необходимо управлять не только новыми инструментами, но и новыми ожиданиями. Сотрудникам придется:

• доверять автоматическому решению проблем;

• принять на себя больше ответственности за самообслуживание;

• понимать, что поддержка становится все более незаметной до тех пор, пока не возникнет исключение.

Без целенаправленного управления изменениями переход может ощущаться скорее как отказ от существующего положения дел, чем как модернизация. Это особенно актуально для компаний и отделов, где служба поддержки рассматривается как заменитель обеспечения заботы и отзывчивости компании.

Переход к проактивной оркестровке

В культурном плане эта эволюция заставляет ИТ-службу переосмыслить свою роль, превратившись из реактивного помощника в проактивного оркестратора. Это требует лидерства, коммуникации и новых стимулов.

«Переориентация на такие результаты, как стабильность системы, удобство использования и высвобождение времени для стратегической работы, укрепляет новую операционную модель», — говорит Моял.

Тиан подтверждает, что культурные изменения являются наиболее сложным аспектом эволюции службы поддержки. CIO необходимо научить свои ИТ-команды мыслить в терминах систем, а не очередей, и «приоритизировать профилактику, а не достижение максимальной производительности», — говорит он, добавляя, что «изменение в образе мышления, больше чем любая технология, отличает лидеров от отстающих».

В частности, команды, привыкшие измерять ценность через закрытие тикетов и оперативность, должны перейти к предотвращению проблем, управлению автоматизацией и разработке устойчивого опыта работы сотрудников.

Это означает переобучение сотрудников службы поддержки на роли, связанные с инжинирингом рабочих процессов, операционной деятельностью и контролем за использованием ИИ. При этом необходимо также помочь всему персоналу понять новые пути поддержки.

«Это самая сложная часть. Люди делают то, чему их учили и за что их поощряли. Годами это было закрытие тикетов», — отмечает Кристиансон. Если руководители хотят другого поведения, они должны четко обозначить, чего они ожидают. «Правильные инструменты могут значительно облегчить этот переход, высвободив командам время и устранив препятствия», — говорит он.