Инициативы по автоматизации рушатся под тяжестью устаревших процессов. CIO вовлекаются в перепроектирование организации — хотят они этого или нет, отмечают опрошенные порталом InformationWeek эксперты.
Когда CIO только начинали добиваться центрального места в высшем руководстве, разделение труда выглядело иначе. В то время ответственность за перестройку организационной структуры не входила в обязанности CIO. Теперь входит. Этот сдвиг произошел сразу после того, как искусственный интеллект вывел ИТ-службу на первые роли, и это произошло непосредственно перед тем, как ИТ-служба вот-вот могла придти в упадок.
«Реальность такова, что ИТ-процессы больше не происходят в ИТ-отделе», — говорит Фредерик Хагстоем, технический директор технологической консалтинговой компании Emergn. ИИ не является тому причиной, добавляет он, «но он требует ускоренного переосмысления или перезагрузки операционной системы работы».
Перегруженные ИТ-руководители никогда не ищут новых задач. Однако одна задача может привести к другой, даже если изначально это не планировалось. И когда новые технологии проливают свет на текущие проблемы, список задач увеличивается.
«Когда вы внедряете агентов ИИ, которые одновременно работают в отделах закупок, финансов и операций, вы обнаруживаете, что границы между ними никогда не были задуманы; они были унаследованы, — говорит Ник Кейл, инженер по инфраструктуре в крупной сетевой компании и член Coalition for Secure AI. — CIO перестраивают организационные схемы не потому, что ИИ — это что-то новое; они перестраивают их потому, что ИИ внезапно сделал старые невидимые структуры видимыми — и явно неадекватными».
Хотя лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, для реального исправления ситуации требуется постоянная работа. Это особенно верно, когда сама ИТ-среда постоянно меняется, как это происходит прямо сейчас.
«ИИ — это главный катализатор, но не единственный движущий фактор, — говорит Дэвид Видони, CIO софтверной компании Pegasystems. — Высокие темпы технологических изменений означают, что наши организационные схемы не могут оставаться статичными; они должны отражать новые роли, межфункциональные команды и динамичные модели сотрудничества, которые становятся возможными благодаря ИИ и автоматизации».
В конечном итоге, перестройка организационной структуры становится лучшей надеждой ИТ-отдела на успешное управление и реагирование на быстрые и постоянные изменения.
Почему реинжиниринг бизнес-процессов не поможет
В
«BPR предполагал, что процессы представляют собой последовательность решений, принимаемых людьми, с переходами между ними. Можно было составить их карту, оптимизировать и изменить последовательность. Сегодняшние рабочие процессы — это не последовательности; они основаны на событиях, адаптивны и все более автономны», — говорит Кейл.
На практике линейные предположения BPR больше не соответствуют современным многонаправленным рабочим процессам, основанным на событиях. Чтобы принять взвешенное решение о том, что будет после BPR, CIO должны сначала переосмыслить, на чём им следует сосредоточиться.
«Фундаментальная единица работы сместилась с задачи на принятие решения, и большинство организаций не обновили свои операционные модели, чтобы управлять решениями, а не задачами», — отмечает Кейл.
Это не значит, что BPR не принес никаких преимуществ. По словам Кейла, он помог организациям ускорить переход между этапами процесса. Но более быстрый переход больше не является главной проблемой. Сейчас организациям нужна «архитектура прав принятия решений, которая определяет, где разрешена автономия, а где человеческое суждение остается обязательным».
Так что же будет дальше?
Краткий ответ: аналитика процессов и задач, наблюдаемость и инструменты проектирования с использованием ИИ. «Аналитика процессов и задач дает вам эмпирическую карту того, как работа фактически протекает сегодня; наблюдаемость в приложениях и данных показывает, где автоматизация дает сбой и накапливаются очереди; а инструменты проектирования с использованием ИИ позволяют моделировать и тестировать новые пути, прежде чем жестко закрепить их в организационных схемах и политиках», — поясняет Джейкоб Андра, генеральный директор консалтинговой фирмы по цифровой трансформации Talbot West.
Существует множество подходов и инструментов, которые помогут перепроектировать рабочие процессы — по крайней мере, до определенной степени. CIO было бы разумно изучить возможность аутсорсинга части этой работы, чтобы ускорить внедрение и перенаправить ресурсы на более сложные части процесса.
«Что касается прагматичных характеристик, таких как эффективность, удобство использования, скорость и частота ошибок, то да, технологические инструменты могут быть очень полезны», — говорит Хагстоем.
Инструменты не могут увидеть человеческую сторону работы
Однако важно помнить, что хотя инструменты могут помочь, они не могут сделать все. Некоторые инструменты процессной аналитики требуют глубоких знаний и экспертных навыков в предметной области, чтобы их можно было эффективно использовать. И все они не способны учитывать точку зрения человека.
«Инструменты упускают из виду гедонистические свойства опыта работы людей. Для любой реорганизации человеческие факторы доверия, чувства контроля, идентичности и статуса требуют гораздо большего внимания, чем может обеспечить любой инструмент наблюдаемости», — говорит Хагстоем.
Решение о том, какой подход или сочетание инструментов лучше всего подходят для той или иной организации, зависит от ее целей, текущего технологического стека и предпочтений персонала.
Существует несколько инструментов проектирования рабочих мест, говорит Джош Берсин, отраслевой аналитик и генеральный директор исследовательской и консалтинговой фирмы The Josh Bersin Co. Он приводит в пример OrgVue и другие инструменты для организации сети, но отмечает, что «многие из них полагаются на опросы, чтобы понять, чем занимаются люди». Цифровые двойники на основе ИИ могут быть более полезны для выявления того, что происходит на самом деле.
Другие инструменты отслеживают цифровую рабочую активность на предприятии и моделируют реальные рабочие процессы, которые можно использовать в рамках реорганизации. Берсин добавляет, что его компания использует процесс, который они называют «динамическим проектированием работы», для проведения регулярных семинаров, где они анализируют рабочие процессы в разных командах, чтобы агенты ИИ могли постоянно обновляться для улучшения процессов.
Андра предупреждает, что определенные проблемы у CIO возникают из-за того, что они рассматривают любой инструмент как простую подписку «по кнопке». Иногда платформа, готовая к использованию сразу после установки, — это именно то, что вам нужно, говорит он, но «чаще всего недостающим звеном является системная работа по определению сценария использования, проверке технологической совместимости и сопоставлению зависимостей и предшественников. Только после ее проведения можно решить, является ли ответом единый продукт, заказная разработка или гибрид. Последовательность действий такова: сначала архитектура, потом инструменты, а не наоборот».
Управление политическими трениями и последствиями
Масштабные организационные изменения могут создавать трения, которые высшее руководство должно сглаживать. Первый шаг в управлении этими трениями — понять их причину.
«Обычно они возникают из-за неопределенности с распределением ответственности. Когда меняются процессы, люди теряют ясность в отношении того, чем они владеют и за что несут ответственность. Архитектурный ответ заключается в том, чтобы сделать права принятия решений явными и аудируемыми», — говорит Кале.
Но трения также возникают из-за человеческих страхов, таких как страх потери работы или сокращения полномочий на рабочем месте. Даже CIO могут чувствовать себя неуверенно в своем новом положении в организации.
«Реальность такова, что CIO больше не могут „владеть“ всей разработкой приложений. Вместо этого им следует предоставлять инструменты, стандарты и программы для обучения и давать возможности другим создавать приложения, а также осознанно перепроектировать и оптимизировать работу», — говорит Берсин.
Но в эпоху массовых увольнений и постоянных изменений в работе даже CIO может быть трудно ослабить контроль. Хагстоем признает, что ИТ-служба сегодня во многом выглядит совершенно иначе, чем десять лет назад, а облачные технологии заметно отличаются от того, что было всего пять лет назад. «ИИ будет выглядеть иначе уже через месяц», — говорит он.
Тем не менее, Хагстоем считает крайне необычным, чтобы CIO не адаптировался к рискам и нормативным требованиям и не реагировал на новые возможности. Гораздо чаще CIO, как и положено, двигаются вперед, но на многих этапах сталкиваются с сопротивлением. Один из путей преодоления этого сопротивления — инвестировать в более совместный процесс.
IBM намеренно создала «команды по интеграции ИИ» между руководителем ИТ-отдела и бизнес-подразделениями, рассказывает ее CIO Мэтт Лайтсон. Команды IBM по интеграции ИИ определяют результаты, которые должны быть достигнуты с помощью ИИ, проводят эксперименты, чтобы оценить влияние на рабочие процессы, и вовлекают сотрудников, чтобы точно увидеть, как меняется их работа. «Этот подход, основанный на сотрудничестве, стал переломным моментом, позволив нам быстро и эффективно внедрять организационные и процессные изменения», — говорит Лайтсон.
