Поставщикам решений надо учитывать, что вопросы покупок все чаще решают CEO и CFO
В новых технологиях, несомненно, много замечательного, но всегда ли они стратегически согласуются с целями бизнеса компании? В былые дни, когда ПО и аппаратуру покупал ИТ-менеджер или глава ИТ-службы организации, этот вопрос возникал редко.
Времена, однако, меняются. С умножением числа провайдеров решений этот вопрос становится центральным при планировании покупки, и его чаще обсуждают в тиши кабинета, а не в зале, набитом мониторами и другим ИТ-оборудованием. Решение о покупке теперь нередко принимают исполнительный (CEO), операционный (COO) или финансовый (CFO) директора компании, для которых главное — поможет ли достижению целей бизнеса технология в целом, а не параметры производительности или функциональности конкретного продукта.
“Откровенно говоря, ИТ-специалисты нас побаиваются, — сказал Оли Тордарсон, исполнительный директор компании Alvaka Networks, занятой в сфере ИТ-консалтинга. — Они опасаются, что мы можем навязать им технически непродуманное решение и поставить их в идиотское положение или что мы отнимаем у них работу. ИТ-специалисты часто жалуются на ограничения бюджета. Когда же с финансовым директором говорим мы и убеждаем его в важности решения, то бюджетные средства находятся”. По мнению провайдеров решений, администраторы верхнего звена понимают, что такие технологии, как безопасность, беспроводные сети, бизнес-анализ и интегрированные коммуникации, сплачивают работу подразделений и дают стратегические преимущества в достижении целей бизнеса.
Однако чтобы войти в контакт с руководством компаний, провайдеры решений должны иметь торговых агентов, обладающих тактом и умением работать с людьми. От них требуется знание того, как нужно входить в кабинет начальства C-уровня (от слова Chief в названиях должностей) и как, попав за его порог, следует продемонстрировать реальное понимание бизнеса заказчика и специфики его отрасли. По мнению опытных руководителей фирм-провайдеров и производителей, продавцам надо уметь говорить на языке управленцев, избегая соблазна применять техническую терминологию.
“Имея дело с высоким начальством, вы должны хорошо представлять, чем оно занимается и как вы можете помочь в решении его проблем”, — заметил Эндрю Бринкхорст, директор по решениям ИТ-безопасности компании профессионального технологического сервиса Systems Design Group.
Начиная поверху
Поскольку CEO или CFO видит бизнес иначе, чем ИТ-менеджер, акцент продавца на чисто технические плюсы решения вряд ли принесет ему большой успех. Начальство C-уровня хочет слышать о потенциальном возврате инвестиций и выгодах для бизнеса.
Разговор с руководством должен вращаться вокруг сокращения затрат и минимизации простоев из-за технологических неполадок, пояснил М. Дж. Шор, президент и фактический технологический директор Jenaly Technology Group, сервис-провайдера, функционально заменяющего ИТ-отделы клиентских компаний малого и среднего бизнеса.
По его словам, “у руководителей обычно бывают свои болевые проблемы, и вам надо угадать, в чем они заключаются и как от них можно избавиться. С точки зрения ИТ это означает выбор технологии, с которой они себя почувствуют наиболее комфортно и которая сможет их воодушевить”.
ИТ-проблемы зачастую требуют значительных расходов, и именно поэтому в принятии технологических решений все больше участвуют топ-менеджеры. Так недавно было у одного из заказчиков Тордарсона — дистрибьюторской компании с доходами в 300 млн. долл. Эта организация ежегодно теряла миллионы долларов из-за проблем с электронной почтой.
Тордарсон вместе с одним из своих менеджеров по продажам сидел в кабинете CFO этой компании. Он начал разговор с небольшого анализа бизнеса заказчика и обсуждения частых перебоев в системе электронной почты из-за капризного поведения сервера Exchange.
Десять путей к успеху на C-уровне
1. ЧЛЕНСТВО В АССОЦИАЦИЯХ. Присоединитесь к отраслевой организации типа NASBA или Computing Technology Industry Association для подготовки в сфере бизнеса.
2. ФОКУС НА РЕШЕНИИ. Используйте учебные курсы производителей для получения информации о продаже решений и отраслевых стандартах.
3. ОСВАИВАЙТЕ ВЕРТИКАЛЬ. Углубляйте свои связи на конкретном вертикальном рынке для сфокусированного и профессионального подхода к нуждам заказчика.
4. ЗНАНИЕ КЛИЕНТОВ. Расширяйте свои знания о клиентах, присоединяясь к их отраслевым организациям, читая их отраслевые журналы и спрашивая их о наиболее крупных проблемах.
5. ПОИСК В ИНТЕРНЕТЕ. Используйте Web, чтобы найти всю информацию о руководителе и компании. Просмотрите онлайновые публикации, сайты компании, а также платные сайты с регистрацией пользователей типа hoovers.com и firstresearch.com.
6. БИЗНЕС ПЕРВЫМ ДЕЛОМ. Сначала обсудите с руководителем компании проблемы и цели его бизнеса, а потом предлагайте технологии.
7. СПОНСОРСТВО ОКУПАЕТСЯ. Спонсируйте мероприятия, встречи и круглые столы с приглашением желанных докладчиков, показывающие, что ваша организация понимает проблемы бизнеса клиентов.
8. ЛУЧШЕ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ. Меньшее число клиентов может обеспечивать больший по объему бизнес. При налаженных взаимоотношениях с топ-менеджерами компаний вы сможете работать над более крупными и прибыльными проектами.
9. УЧИТЫВАЙТЕ ХАРАКТЕР АУДИТОРИИ. Преподносите ваши решения в интересном собеседнику ракурсе. CTO может волновать безопасность, а CFO интересует влияние технологии на итоговые прибыли компании.
10. ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ. Выясняйте, какие проблемы лишают начальство спокойного сна.
“Я его спросил, как эти перебои сказываются на бизнесе, учитывая, что половину заказов компания получает по электронной почте. И насколько критично запоздание с отгрузкой заказов на несколько дней?” — рассказал Тордарсон.
CFO ответил, что если не производить отгрузку в тот же день, компания теряет заказы. “Я это знал, но хотел услышать подтверждение из его уст”, — заявил Тордарсон, который далее повел с CFO беседу об арифметике издержек. Через час собеседники уже пожимали друг другу руки, поздравляя друг друга с заключенной сделкой.
“На этом уровне не было никаких раздумий по поводу бюджета, ведь это был человек, принимающий решения, — заметил Тордарсон. — В прошлом году у компании случилась проблема, из-за которой она недосчиталась прибыли в 5 млн. долл., и CFO более чем охотно согласился платить нам несколько тысяч в месяц, чтобы подобное никогда не повторялось. Именно так мы ведем дело почти со всеми нашими клиентами”.
Ступив за порог
Реальная возможность снискать время и внимание обитателей начальственных кабинетов варьируется между крайностями и зависит от размеров компании. Иногда достаточно просто взять телефон и договориться о встрече, а в других случаях требуется замолвить словечко от ИТ-департамента.
Самое главное, чтобы провайдер решений с самого начала контактов постарался твердо внушить собеседнику, что он знает об основных болевых точках в работе руководителя предприятия.
“В малом бизнесе можно разговаривать прямо с его хозяином, предлагая ему возможность модернизировать сервер, организовать мониторинг, резервное копирование или хранение данных, — сказал Джим Никамп, вице-президент NASBA (Association of Channel Resellers). — Но при любом масштабе бизнеса диалог нужно вести к тому, в чем CEO видит проблему. И если тот впоследствии порекомендует вас другим CEO, перед вами наверняка откроются перспективы более дорогих проектов и расширения бизнеса”.
В кабинетах начальства справедлива старая поговорка: важно не только что вы знаете, но и кого вы знаете. И часто тот факт, что вы выполнили работу для руководителя одной компании, далее приведет вас к руководству другой компании. “Раз уж вы попали в эту сеть, велика вероятность, что ваш бизнес будут рекомендовать и дальше”, — считает Никамп.
Нередко рекомендация от лица того же ранга побуждает топ-менеджеров к более откровенному разговору, что помогает провайдеру решений получить отчетливое представление о целях, задачах и проблемах организации. “После удачного старта мы начинаем получать от руководителей C-уровня передаточные рекомендации, — отметил Хуго Перец, управляющий директор провайдера решений Datacorp. — Они между собой контактируют, и войдя в этот круг, вы переходите из одних рук в другие. Они уже готовы показывать вам диаграммы и бизнес-планы и делиться мыслями о предпочитаемых ИТ-поставщиках. И тогда вы можете себя позиционировать как консалтинговая организация”.
Немного понимания
Как убедились на опыте Перец и многие из его коллег, понимание целей и проблем бизнеса заказчика позволяет выбрать адекватные технологические решения.
Попав в нужный кабинет, главное — продвигать разговор в правильном направлении. Первое правило при контактах с высшими должностными лицами состоит в том, чтобы заранее иметь базовое понимание их бизнеса и их проблем. “Чтобы наладить взаимный контакт, важно осмыслить и проникнуться сочувствием к тому, чем живет руководитель, и иметь некоторые знания о специфике его бизнеса, — считает Тейлор Мак-Дональд, исполнительный вице-президент по продажам и каналам сбыта фирмы Sage Software, поставляющей ПО для бухгалтерских операций и управления бизнесом. — А иначе они скажут, что им нужен тот, кого не надо учить бизнесу”.
“Имея дело с высоким лицом компании, вы всякий раз должны глубоко понимать, чем он занимается и как ему помочь с его проблемами, — высказал свое мнение Бринкхорст. — Старшие управленцы найдут с вами общий язык в разговоре о своем бизнесе, о его движущих мотивах, о своих заботах и рисках, а вы должны с этим соотнести качества и возможности вашего решения”.
Вместо прямолинейных подходов типа “у меня есть молоток, чтобы забить вам гвозди” умный провайдер решений выслушает собеседника, а потом предложит подходящее для него решение. “Наша идеология — сперва диагноз, а уж потом рецепт, — заявил Мак-Дональд. — Слишком много провайдеров решений торопится продемонстрировать и расхвалить свое решение, еще не поняв и не измерив проблемы”.
Маркетинговая инициатива NASBA
Чтобы привлечь внимание руководителей компаний, поставщик решений должен точно позиционировать свою организацию на рынке. В связи с этим ассоциация NASBA (Association of Channel Resellers) реализует для своих членов программу, призванную упорядочить процессы маркетингового планирования и создания маркетинговых материалов.
“Идея в том, чтобы помочь нашим членам выглядеть и действовать более профессионально, — заявил вице-президент NASBA Джим Никамп. — Это им поможет попасть прямо в кабинеты топ-менеджеров, не ограничиваясь презентацией новых технологий в ИТ-отделах”.
Организация недавно скооперировалась с компанией Eclipse Marketing, чтобы поставлять своим членам средства, помогающие в маркетинге и продаже решений. “Опытные интеграторы приобрели в своем ремесле высокий профессионализм, но довольно далеки от маркетинга, — пояснил президент Eclipse Лесли Стивенс. — Однако в условиях конкуренции за новых заказчиков они начинают осознавать необходимость активного продвижения своего бизнеса”.
Eclipse планирует организовать для членов NASBA учебный курс по продажам, в который войдут программы на различных мероприятиях NASBA, мультимедийные ролики и сеансы дистанционного обучения по различным темам, от стратегий маркетинга до историй успеха конкретных фирм.
Компания также будет продавать линейку маркетинговых средств на основе персонализируемых шаблонов, от литературы и представительской документации до шаблонов Web-сайтов. По словам Стивенса, на сайте NASBA также появится серия полезных статей, и провайдеры решений смогут его использовать как ресурс дополнительной информации.
“В маркетинге интеграторы зачастую весьма неловки, — отметил он. — Им привычнее обсуждать технические вопросы, чем рассказывать, какие выгоды принесет решение всей организации. Они нуждаются в инструктаже и руководстве по эффективной стратегии продаж своих решений”.
Подсобные средства и учебные программы Eclipse должны помочь провайдерам решений, не имеющим лишних ресурсов, чтобы нанять посредническую фирму. “Многие небольшие интеграторы не располагают свободными средствами, но нуждаются в эффективных способах продвижения на рынке”, — заметил Стивенс.
По информации Никампа, средства маркетинга будут поставляться членам NASBA с десятипроцентной скидкой.
Хейли Линн Мак-Кифри
Следующий шаг состоит в том, чтобы точно подогнать технологию к задачам бизнеса. “Провайдер решений должен глубоко знать технологию и платформу и показать готовность разобраться в бизнесе заказчика, реально поняв бизнес-проблемы, которые тот пытается решить, — подчеркнул Кос Сантулло, старший вице-президент по глобальным продажам и сервисам BMC Software. — А затем ему надо применить свои знания и понимание бизнес-проблемы для решения конкретной задачи”.
После этого провайдер должен представить потенциальному заказчику краткое резюме. “ Сводка ваших заключений покажет CEO, что вы его выслушали, разобрались в существе проблем и способны предложить способы их решения, и CEO сможет вам сказать, все ли вы поняли правильно, — пояснил Мак-Дональд. — Весьма вероятно, вы станете единственным подрядчиком и благодаря этому сможете и далее развивать свой коммерческий успех”.
Стараясь наладить контакт с главными лицами, провайдеры также должны учитывать размеры бизнеса заказчика. По словам Мак-Дональда: “С малым и средним бизнесом надо себя вести иначе, чем с корпорацией, имеющей оборот в 500 млн. долл., где самым трудным делом, возможно, является сама встреча с начальством C-уровня. В первом же случае сложность не в доступе, а в том, чтобы обосновать собственное решение”.
В зоне C
Для заброски десанта в высший эшелон управления потенциальной компании-клиента нужно, чтобы в отделе продаж провайдера решений были люди, которые умеют это делать. “Мы ищем менеджеров по продажам, понимающих толк в бизнесе, — рассказал Дэвид Рубино, президент и CEO фирмы Universal Solutions Group (Гластонбери, шт. Коннектикут). — Раньше мы задействовали ИТ-специалистов, поднаторевших в продажах, но теперь мы для этого нанимаем опытных менеджеров. Мы хотим, чтобы они умели при разговоре с заказчиком выявить его нужды”.
Компания Denali Advanced Integration, имеющая 15 агентов по продажам, стремится подыскивать людей, уже имеющих хорошую сеть связей с C-управленцами на тихоокеанском северо-западе США, а потом работает над совершенствованием их профессионализма. “Наши менеджеры по продажам фундаментально осведомлены в рыночных связях, — отметил президент компании Кристофер Герхардт. — И я стараюсь вывести их на уровень, при котором они могут реально разговаривать о бизнес-проблемах. Мы намечаем ожидаемые результаты и ежемесячно внимательно следим за любым прогрессом в установлении прямых контактов и продаже решений”.
Ключевую роль играет и тщательная подготовка к продажам. По словам аналитика из IDC Пола Эдвардса, “управленцы C-уровня стараются вдумываться, как ИТ-инвестиции повлияют на их бизнес. Поэтому провайдерам решений необходима умная тактика предпродажных консультаций — они должны вести разговор о проблемах бизнеса и о том, как их решение помогает с ними справиться”.
К счастью, в их распоряжении имеется масса разнообразных источников информации, от контактов с ИТ-департаментом компании до публично доступных корпоративных данных. “Открытые компании публикуют свою финансовую информацию, и вы можете приготовиться к предстоящему разговору, — сказал Перец из Datacorp. — Я также стараюсь понять дела компании из пресс-релизов, отчетов и статьей в прессе”.
Важно понять, что конкретно беспокоит ваших собеседников, будь то условия ведения бизнеса, климат или что-то другое. Так, Перец часто заводит разговор на темы отказоустойчивости и непрерывности бизнеса: “Южная Флорида — зона ураганов, и эта тема находит живой отклик. Моих клиентов заботит способность вести бизнес независимо от погоды”.
Наконец, надо учитывать, что успешный контакт с руководством компании зависит от многих обстоятельств. По словам Переца, “в конце концов, вы разговариваете с живым человеком, и, значит, важно достичь взаимопонимания. Когда вы перейдете за этот барьер, у вас появится небольшой запас доверия, и тогда, даже если вы брякнете что-то не то или зададите глупый вопрос, за дверь вас не выставят”.
Кэширование на C-уровне
Хотя перенос точки контакта на уровень лидеров организации требует работы и удлиняет цикл продаж, он бывает весьма результативен. Во-первых, это зачастую единственный способ продажи очень сложных решений, охватывающих многие подразделения организации, например, в сфере безопасности, мобильных сетей или бизнес-знаний.
“Нынешние решения уже не носят точечный характер, — считает Бринкхорст. — Мы пересекаем внутренние границы бизнеса и даже выходим за рамки ИТ, систематизируя информацию, нуждающуюся в защите. А пересечение границ подразделений значительно усложняет работу с людьми. Поэтому необходимо обращаться к более высокому начальству, для которого эти границы не играют роли”.
Приложив должные усилия, провайдер может углубить продаваемые решения и расширить их зону охвата в организации.
“Мои лучшие торговые агенты стали высказывать то, что раньше казалось невероятным: они говорят, что у них очень много крупных заказчиков, — признался Сантулло из BMC. — Хорошо поработав над выстраиванием связей с крупными клиентами, они поняли, что сегодняшние миллионные контракты могут со временем увеличиться в объеме в пять-шесть раз при условии, что торговые агенты будут углублять свое знание бизнеса заказчика. Они понимают, что с тройкой крупных клиентов можно сделать больший по объему бизнес, чем прежде это делалось с десятью”.
Важно также, что, начав с бизнес-проблемы, продавец уже не будет жестко связан тем единственным решением, с которым он пришел к потенциальному заказчику.
“Перенос точки контакта на уровень топ-менеджеров устраняет продуктовые риски провайдера, — заметил Рубино из USG. — Предлагая крупное корпоративное решение, мы исходим из определенных допущений, часть которых могут оказаться неверными. Если ваша задача ориентирована на бизнес, вы имеете возможность творчески выстраивать свое решение, не оглядываясь на жестко расписанные денежные сметы. Тот факт, что ваша конечная цель состоит в достижении определенных результатов для бизнеса, дает большой запас гибкости”.
Хейли Линн Мак-Кифри — внештатный автор из Бельмонта, шт. Калифорния (США). С ней можно связаться по адресу: hailey@cyberdeacon.com.
