Сегмент системной интеграции принадлежит к числу наиболее привлекательных и стабильных на российском ИТ-рынке. При этом ему присущ целый ряд особенностей, заметно отличающих его от аналогичных сегментов рынков западных стран. Так, при существенно более высоких темпах развития, составляющих, по оценкам аналитиков, не менее 25% в год, российский рынок системной интеграции гораздо более консолидирован. Причем судя по экономическим показателям лидеров процесс консолидации продолжается. У одного из них, компании “ТехноСерв А/С”, в прошлом году оборот вырос, по ее данным, на 42,5%, достигнув 750,8 млн. долл. Интересно отметить, что в отличие от подавляющего большинства российских ИТ-компаний, созданных бывшими инженерами, “ТехноСерв А/С” была основана людьми, не имевшими никакого отношения к технической сфере. О том, как развивалась компания, как ее руководство оценивает ситуацию на российском рынке системной интеграции с одним из основателей “ТехноСерв А/С” и председателем ее совета директоров Алексеем Ананьевым беседуют главный редактор PC Week/RE Алексей Максимов и его первый заместитель Игорь Лапинский.

PC Week: В нынешнем году вашей компании исполняется 15 лет. Какой путь пройден за эти годы?

Алексей Ананьев: В становлении “ТехноСерв А/C”, на мой взгляд, можно выделить три этапа. Первый приходится на период с 1992 по 1995 г. и связан с началом работы по направлению мэйнфреймов IBM. Поначалу мы фокусировались только на этом и были одними из немногих, кто предлагал полноценные решения в данной области в условиях прервавшегося цикла поддержки промышленных предприятий (и аппаратной, и программной, и системной) со стороны бывших советских предприятий, производивших ЕС ЭВМ. Тогда мы сформировались как компания, встали на ноги и почувствовали, где сильны. А главное — почувствовали рынок. В отличие от многих наших сегодняшних конкурентов, начинавших с персональных ПК и потребительского сегмента и вышедших в верхний сегмент ИТ-архитектур лишь в последние 5--7 лет, мы сразу же строили компанию в этом сегменте и реально работаем в нем уже больше 15 лет. В 1995 г. мы стали единственной коммерческой компанией без госпредыстории, которая наряду с НИИЦВТ получила возможность работать с IBM напрямую по мэйнфреймам нового класса, построенным на полупроводниковых технологиях. И тогда же существенно расширили спектр поставляемых решений за счет новых технологий разных производителей, нацеленных не только на мэйнфреймовскую площадку. Я имею в виду в первую очередь EMC и StorageTek (теперь Sun). Начав работать с EMC, мы просто обязаны были активно развивать и направление серверных Unix-платформ, поскольку Storage-решения этой компании были многоплатформенными.

На втором этапе (с 1995 по 2000 гг.) компания начала трансформироваться из чисто мэйнфреймовской в гораздо более сложную с точки зрения имеющихся у нее технических компетенций. Из игрока нишевого мы начали превращаться и к 2000 г. превратились в системного интегратора, работающего с различными системными и аппаратными платформами и предоставляющего сервисы, которые относятся не только к зоне нашей узкой и довольно глубокой компетенции. С 2000 г. по нынешнее время — третий период, в течение которого мы в полной мере осознали, оценили и использовали в продуктовом предложении конвергенцию ИТ и телекома, инфраструктурных и прикладных ИТ. На сегодняшний день основная часть нашего бизнеса (по количеству проектов и объему финансов) приходится на предприятия, предоставляющие различные телекоммуникационные сервисы (весь диапазон от традиционной фиксированной до мобильной связи), а пятая часть наших сотрудников занимается предоставлением консалтинговых услуг и внедрением прикладных решений на основе программных продуктов, являющихся мировыми стандартами де-факто. В первую очередь это продукты SAP и Oracle.

PC Week: Как за эти годы изменился уровень понимания заказчиком роли ИТ в выстраивании бизнес-процессов и бизнес-стратегии?

А. А.: Нельзя сказать, что ИТ, как нам того хотелось бы, являются для всех заказчиков одним из ключевых рычагов повышения конкурентоспособности бизнеса. Все зависит от того, на каком этапе развития находится сам бизнес заказчика. Взять к примеру финансовые организации. Еще в 2000 г. практически ни один банк даже из числа крупнейших не внедрял у себя CRM, потому что двадцать-тридцать основных корпоративных клиентов, тех, что обеспечивали в большинстве случаев как минимум треть объема бизнеса банка, его менеджеры держали у себя в голове. Это было их конкурентным преимуществом, и они не считали нужным этим преимуществом делиться. Но как только банки занялись ритейлом, стало ясно, что удержать у себя в голове или в компьютере в таблицах Excel то многообразие данных о розничных клиентах, на основе которых можно выстроить статистические модели и выявить необходимые для успешного ведения бизнеса закономерности, невозможно. И в первую очередь во внедрении CRM и других инструментов, позволяющих повысить эффективность работы головного офиса и филиальной сети, оказались заинтересованы не первые лица и не ИТ-директора, а клиент-менеджеры, карьерное продвижение которых зависит от объективных показателей работы. Поэтому сейчас с точки зрения внедрения ИТ-систем банковский сегмент у нас развивается наиболее динамично. Но есть и другие отрасли, для которых автоматизация — это в лучшем случае элемент корпоративного управления, офисной культуры, документооборота, не самая сложная ERP-функциональность. Для конкретного предприятия сейчас, может быть, гораздо важнее обновить основные фонды, и оно, естественно, концентрируется на этом.

PC Week: Возросший спрос банков на прикладные решения отразился на бизнесе вашей компании?

А. А.: Очевидно, что серьезное прикладное решение не может работать на неадекватной по надежности и производительности аппаратной платформе. Но хочу подчеркнуть, что мы и многие компании, с которыми мы пересекаемся в этом сегменте рынка, фокусируются прежде всего на системном программном обеспечении, позволяющем создать правильный системный ландшафт. Именно в этой области мы имеем наибольшую добавленную стоимость.

PC Week: И всё же, как у вас развивается направление прикладных программных решений?

А. А.: Здесь нам есть, куда развиваться. У нас серьезная практика по продуктам SAP, мы активно развиваем и CRM-практику, но в этих областях у нас состояние дел еще далеко от идеала, и удовлетворенности ни у меня, ни у тех, кто за это отвечает, пока нет. Не удовлетворены мы объемом бизнеса, количеством реализуемых проектов, набором компетенций по продуктам, которые мы сегодня можем предложить заказчику. То есть мы не стоим на месте, но еще далеки от той стадии, когда можно будет сказать, что компания достигла некоего оптимального соотношения сервисного и инфраструктурного бизнеса и дальше может спокойно развиваться вместе с рынком. А значит, нужны правильные операционные модели, нужны дополнительные базовые компетенции и нужно больше продавать сервисов. Продажи — это нередко даже более творческая деятельность, чем, скажем, программирование, потому что она требует выстраивания взаимоотношений с людьми. Вообще развитие бизнеса — это в конечном счете передача своей убежденности человеку, который такой убежденностью по данному вопросу пока не обладает. И это надо уметь делать в ситуации, когда у заказчика есть возможность выбрать вполне адекватную с его точки зрения замену в виде, например, других компаний, работающих на том же поле. И вот то, как быть первым, — это самое большое искусство и для продавцов, и для тех людей, которые идут вторым и третьим эшелоном.

PC Week: Некоторое время назад вы пригласили на должность директора компании Юрия Баева — человека не из сферы ИТ. Чем вы руководствовались при этом?

А. А.: Я тоже начал заниматься ИТ, не имея никакой компьютерной предыстории. И получилось. Иногда так лучше, поскольку у человека со стороны взгляд, что называется, «не замылен», у него нет любимых тем, которым он уделил много времени в своей жизни, но которые не являются критически важными для бизнеса компании. В данном же случае помимо личностных характеристик самого Юрия одним из определяющих для меня факторов послужило то, что он работал в индустрии, где конкурентное преимущество достигается умением правильно выстроить операционную деятельность и работать на масштабе. Любой компании, действующей на растущем рынке, всегда сложно правильно оценивать свою эффективность, потому что рост прощает многие огрехи. Но когда рынок замедляет свое движение и нужно перераспределять силы и ресурсы, чтобы инвестировать в новые направления и создавать задел, становится очень важным и критичным умение быть эффективным. Учиться этому на собственных ошибках можно, но слишком больно. Надо приглашать специалистов.

PC Week: А вы ощущаете, что темпы роста ИТ-рынка замедляются?

А. А.: Об этом свидетельствует статистика IDC, и я склонен ей доверять. Мы видим только те сегменты рынка, где работаем, но нужно смотреть шире. Наша задача заключается в том, чтобы уходить из тех сегментов, которые замедляются, и оставаться там, где темпы развития сохраняются или увеличиваются. Мы не стремимся делать абсолютно всё и везде. IBM в 60-е годы была такой компанией, и тогда это была удачная модель, но в последствии даже ей пришлось от этого отказаться.

PC Week: Пять лет назад в интервью нашему изданию вы сказали, что на Западе выбор заказчиком системного интегратора определяется бизнес-показателями последнего (как правило, это открытые компании), а в условиях закрытости российских компаний многое определяется тем, с какими вендорами интегратор имеет партнерские отношения. С тех пор что-нибудь изменилось?

А. А.: По-моему, у нас еще нет ни одной открытой компании, но кое-что всё же изменилось. Теперь все понимают, что нужно двигаться к открытому рынку, и многие уже двигаются, причем довольно интенсивно. Но всё равно это пока не публичные компании. В лучшем случае они привлекли венчурных инвесторов, которые идут в привлекательные сегменты рынка, недоступные общему пулу инвесторов. И хорошо, потому что это преддверие публичности. Когда изменится бизнес-практика, препятствующая прозрачности рынка, и структурно изменится рынок (по ряду показателей), у нас, я уверен, буквально за год-два появится достаточное количество публичных компаний.

PC Week: Некоторое время назад наметилась тенденция к слиянию компаний в области системной интеграции: IBS и “Борлас”, “Систематика” и Tops BI. С вашей точки зрения, этот процесс продолжится?

А. А.: “Борлас” — это ведь не системная интеграция, это консалтинг. “Систематика” приобрела тоже консалтинговую компанию Tops BI. На мой взгляд, на рынке чисто системной интеграции слияния невозможны. Вопрос в том, как правильно оценить рыночную стоимость того или иного системного интегратора. Правильно — это не всегда так, как хотелось бы тем, кто продает компанию. А если подходить к ее оценке объективно, то скорее всего будут получены цифры, которые вряд ли удовлетворят владельцев. Более того, я думаю, что те ограничения, которые могут быть на них наложены по условиям сделки, вряд ли могут быть ими в целом выполнены, что опять-таки отразится на конечной цене компании. Поэтому в области системной интеграции нормальные слияния невозможны. В консалтинге, в разработке прикладных программных продуктов, в офшорном программировании — другое дело, но не в системной интеграции.

PC Week: А возможно ли объективно оценить стоимость системного интегратора, который является закрытой компанией?

А. А.: Конечно. Есть такой предмет — называется корпоративные финансы. Используя описанные в нем методы, можно оценить любой бизнес в любой стадии его развития. И этот предмет выдуман не нами и не вчера. Это экономика, и то, что корпоративные финансы как дисциплину многие открывают для себя только сегодня, а некоторые и до сих пор еще не открыли, — это их собственная проблема. Учиться надо.

PC Week: IPO — это тоже инструмент, который позволяет выявить реальную стоимость компании…

А. А.: Но никто же еще на IPO не вышел. И не выйдет. Потому что та объективная оценка, которую компании, готовящиеся к IPO, предварительно получают от знающих людей, расходится с их ожиданиями, причем существенно —нередко в разы. И не случайно некоторые начатые было проекты по первичному размещению акций заморожены, потому что компании не всегда в состоянии предоставить адекватную финансовую отчетность, подтвержденную теми аудиторами, чье мнение чего-то стоит с точки зрения достоверности.

PC Week: Отмечаемые экспертами тенденции на российском ИТ-рынке во многом повторяют тенденции европейского рынка, хотя и с некоторым отставанием. Чем, по вашему, рынок системной интеграции в России отличается от западноевропейского?

А. А.: В Западной Европе реальные услуги в области системной интеграции предоставляют непосредственно сами вендоры. Самые крупные системные интеграторы там — IBM, HP. А партнеры вендоров в Западной Европе и США занимаются нишевыми решениями: той или иной вертикальной технологией, используемой, например, в банках, либо той или иной горизонтальной технологией, применяемой всеми предприятиями, но являющейся развитием продукта, предлагаемого вендором, например, Lotus. Выполняя большой интеграционный проект, вендоры привлекают такого рода партнеров для решения конкретных задач. Есть, конечно, и там независимые системные интеграторы вроде нас, но их по пальцам можно пересчитать.

В России вендоры пока не ведут полномасштабных проектов напрямую, хотя в ближайшем будущем, видимо, начнут. В секторах, где есть значительная добавленная стоимость, то есть, секторах, относящихся к предоставлению сервисов и консалтинга, они стараются заниматься этим напрямую. Это как раз та модель, которая реализована на Западе. Но если вы посмотрите на количество ИТ-компаний, занимающихся проектной интеграцией в Западной Европе в тех объемах, в каких это делают интеграторы в России, я думаю, что далеко не везде сможете увидеть такую же, как у нас, консолидацию рынка, когда до 80% его объема охвачено двадцатью компаниями. Я полагаю, у нас ситуация будет меняться по мере расширения прямых операций со стороны вендоров.

PC Week: Чем вы будете отвечать на растущую конкуренцию со стороны вендоров?

А. А.: Будем конкурировать. Мы рассчитываем на то, что будем более эффективны в реализации тех или иных проектов, на то, что наше знание технологий вендоров не хуже, чем у них самих, но при этом мы сможем выполнять проекты с использованием этих технологий дешевле и в более короткие сроки. Я уже не говорю о том, что, реализуя проект, мы можем опереться на технологии разных вендоров.

PC Week: Но зато вендор нередко может опереться на свой бренд, более узнаваемый в некомпьютерной среде, нежели названия российских ИТ-компаний. А вы всего несколько лет назад констатировали, что никогда не инвестировали в маркетинг, в раскручивание бренда. Сегодня вы придерживаетесь той же позиции?

А. А.: Да, не инвестировали. Но тот факт, что мы отмечаем 15-летие и всё чаще появляемся на страницах газет и журналов, говорит о том, что мы всё же что-то делаем в этом направлении. Не всегда, правда, это можно выразить в деньгах, но затраченное время — это те же деньги. И тем не менее целенаправленного продвижения своего бренда, как это делают другие компании, у нас не было и пока не планируется. Я не хочу сказать, что это хорошо, что так и нужно. Финансовый директор какой-нибудь крупной компании, размышляющий о том, чтобы внедрить у себя, скажем, ERP-решение, скорее обратится к нашим конкурентам, серьезно занимающимся позиционированием своего бренда, нежели к нам, поскольку ничего о нас не слышал. Слабая узнаваемость бренда “Техносерв А/C” вне рынка ИТ — это наш серьезный минус на сегодняшний день. Но я не говорю, что мы этим не будет заниматься в принципе. Все определяется нашими бизнес-целями, фокусировкой на определенные группы заказчиков, и, наконец, на то есть объективные причины внутреннего характера.

PC Week: Спасибо за беседу.