В российской строительной индустрии сегодня активно внедряется проектный подход. Однако эта практика отнюдь не нова: ведь, как известно, методология управления проектами зародилась много лет назад, причем именно в строительстве. Об особенностях и проблемах этого процесса в сегодняшней России на примере опыта построения корпоративной системы управления проектами на базе ПО Primavera научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал руководитель проектов развития в ОАО “Энергостройинвест-Холдинг” Вячеслав Аленьков.

PC Week: Расскажите для начала о вашем холдинге. Какие стратегические задачи стоят перед компанией?

Вячеслав Аленьков: “Энергостройинвест” — это крупная территориально распределенная компания, действующая в области электросетевого строительства (подстанций, линий электропередачи и т. д.). У нас трудится около 4 тыс. человек.

На данный момент мы представляем собой компанию с с хорошо развитыми строительными, инжиниринговыми компетенциями, мы успешно реализуем сложные проекты. Однако в условиях бурного роста количества проектов, а также постоянного сокращения сроков их реализации требуется активно развивать компетенцию управления проектами. Поэтому мы поставили перед собой задачу построения корпоративной системы управления проектами. Мы хотим вырастить квалифицированных менеджеров проектов, создать эффективную систему планирования и выполнения проектов и соответственно нужную базу знаний. Таким образом, мы рассчитываем стать компанией, обеспечивающей полный цикл инжиниринговых работ для большего количества проектов. В настоящее время в России в строительной отрасли не так много компаний, обладающих способностями реализовывать сложные инфраструктурные проекты «под ключ». Крупные иностранные компании, если заключают контракт на строительство какого-либо объекта инфраструктуры, то полностью занимаются этим вопросом, начиная от проработки технико-экономического обоснования и разработки проектной документации и заканчивая монтажом, сдачей в эксплуатацию и дальнейшим обслуживанием такого объекта в течение некоторого времени.

PC Week: А почему именно сегодня встала задача управления проектами? Ведь проектный подход существует в строительстве уже давно.

В. А.: Да, действительно, управление проектами как дисциплина возникла несколько десятков лет назад. Но только сейчас у нас в стране начинается внедрение проектного подхода в строительстве по международным принципам. В отличие от сферы ИТ, где уже давно работают в соответствии с проектной методологией. Дело в том, что раньше в советское время, руководитель проекта, приступая к работе, получал заранее подготовленную и утвержденную проектно-сметную документацию. Его задача заключалась только в том, чтобы осуществлять плановую реализацию проекта четко по графику — и всё. Потом был период, когда проектов было не очень много. Сегодня ситуация принципиально изменилась: сроки реализации существенно сократились, количество объектов резко выросло, поэтому разработка проектной документации идет практически параллельно с выполнением проекта. Это вызывает значительное повышение рисков и неопределенности при управлении проектом и соответственно вынуждает осваивать современную практику в данной сфере.

PC Week: В чем вы видите главные проблемы на пути внедрения проектного подхода?

В. А.: В первую очередь я бы отметил проблему нехватки высококвалифицированных руководителей проектов в области строительства. Я считаю, что в нашей стране имеется очень мало людей, которые имеют опыт управления проектами и хорошо разбираются в технологии строительства. Сегодня, к сожалению, бытует мнение, что если человек хорошо руководит проектом в одной отрасли, то он так же хорошо справится с этой задачей и в другой. Однако, на мой взгляд, это совершенно неприменимо к строительству, потому что здесь необходимо обладать очень большими техническими знаниями, чтобы грамотно управлять проектом. Если руководитель проекта не разбирается в том, как, например, заливать бетон, то он не сможет четко выстроить систему управления людьми, выполняющими эту работу. Выход один -- брать технических специалистов и выращивать из них грамотных управленцев, развивая дополнительные компетенции. А это длительный процесс.

К сожалению, в недавней истории России был период в пятнадцать лет, когда строительство в области электроэнергетики было практически заморожено. Если жилье еще как-то строилось, то у нас был настоящий провал. А ведь электроэнергетика — это инженерно-специализированный бизнес. Так что сегодня можно наблюдать следующую картину. Есть специалисты 55 лет и старше, есть и 25-тилетние, а между ними нет никакой прослойки. А именно люди так называемого среднего возраста и должны были бы обеспечивать стыковку поколений. Так что сегодня, к сожалению, просто нельзя допустить, чтобы старшее поколение уходило на пенсию.

Другая проблема заключается в необходимости изменения функциональной структуры компании. Раньше у нас было функциональное управление, а теперь оно должно стать проектно-ориентированным, что вызывает принципиальное изменение всех бизнес-процессов. Если бы можно было прекратить работу, остановить все проекты и перестроить систему, то не было бы и проблем. Другое дело, если организация живет, рынок растет, темпы ускоряются и одновременно нужно менять систему. Поэтому главный принцип здесь — не навредить и в ущерб темпам перестройки сохранять стабильность.

И наконец, необходимо изменить мотивацию сотрудников. Ведь в функциональной структуре она направлена на то, чтобы человек хорошо выполнял свою работу, а в проектно-ориентированной компании — на то, чтобы хорошо сделать проект. Это совершенно разные вещи, и потому возникает естественное сопротивление таким изменениям.

PC Week: Как осуществлялся выбор системы управления проектами?

В. А.: Вообще сегодня на российском рынке существует всего три распространенных продукта: MS Project, Spider и Primavera. Были составлены критерии с определенными весами влияния на результат. Например, привлекательность для инвесторов, успешные инсталляции в строительстве, стоимость и еще несколько. После анализа результатов было выбрано программное обеспечение

PC Week: Что у вас уже сделано к настоящему моменту?

В. А.: Проект по внедрению Primavera стартовал в мае 2007-го, и к концу года завершился его первый этап, который я бы назвал фазой подготовки к активным действиям. За это время нам удалось выработать общее понимание того, что внедрять информационную систему необходимо. И это очень важно, поскольку сначала бытовало мнение, что достаточно просто “вырастить” менеджеров проектов, и всё заработает. В Primavera на базе наших типовых объектов была построена тестовая модель их развития во времени. Мы демонстрировали эту модель руководящим работникам нашей компании, объясняли ее преимущества перед Excel, и в результате все пришли к выводу, что это действительно эффективно.

С технологической стороны был составлен единый классификатор работ, разработаны действующие модели и определены принципы взаимодействия с другими функциональными управленческими системами: с финансовой, производственной и т. д. Ведь система управления проектами фактически представляет собой систему производственного планирования, которая “женит” между собой финансы и строительство. И по сей день существует разрыв в информационном обмене: например, там привезли бетон, а здесь об этом не знали, и в результате 10 тыс. долл. выброшено на ветер. А система управления проектами как раз и должна решать эту задачу.

В настоящее время мы приступили к активному переходу на систему управления проектами. Предполагается, что данный этап займет примерно полгода, что связано с большим числом выполняемых нами проектов. Главное же, что нам предстоит сделать за это время, — подготовить персонал. Для этого у нас сформирован специальный перечень необходимых компетенций, составлены списки людей, которые потенциально способны развить у себя такие компетенции, на основании этого разработана соответствующая программа обучения.

PC Week: Какие задачи стоят перед вами в ближайшее время?

В. А.: В целом все наши работы разбиты на четыре этапа, по завершении каждого из которых мы должны получить некий результат. Сейчас у нас реализуется второй этап, он, как я уже сказал, должен завершиться полным переходом на проектно-ориентированную структуру.

После этого, примерно с середины 2008 г., будет осуществляться этап разработки единого стандарта и единой методологии управления проектами. Намечается провести ряд деловых игр для пользователей, что позволит обучить наших сотрудников работе с системой и сделать процесс внедрения проектного подхода саморазвивающимся.

И наконец, последний этап — это переход на портфельное управление проектами, на стратегическое управление. Однако какая система будет использоваться для этого, пока говорить еще рано. Нет смысла изначально загонять себя в жесткие рамки. То, что Primavera будет применяться для системы производственного планирования, это решено. Ее роль – выступать в качестве некого буфера, связывающего между собой финансы и производство. Но вот что станет надстройкой над всеми системами? Может быть, это вообще будет информационный куб (популярная сейчас тема), который мы сами напишем для себя на базе чего-то, а может готовое решение от известных компаний. Так что поживем — увидим.

Вообще сегодня появилась модная концепция — отсутствие ERP. И я вижу в этом положительный момент. Так, вы создали новую компанию, у нее первоначально нет ERP-системы, значит, вам нужно потратить кучу денег на ее построение. А зачем? Когда можно наверху выстроить некую информационную систему, в которой реализован некий язык запросов. Вы просто говорите, в каком формате вам нужны данные, и неважно, как эта система работает, какая там формируется платежка, каким путем она идет и т. д. Я считаю, что этот путь более прогрессивный — особенно когда компания находится в стадии развития. Он и проще, и дешевле, что очень важно.

PC Week: Внедрение ПО Primavera в вашем холдинге еще не завершилось, но тем не менее вы уже, наверное, можете выделить основные моменты, на которые следует обратить внимание при решении подобной задачи?

В. А.: Приступая к внедрению системы управления проектами, необходимо понять технологические требования к ней, то есть выяснить, выполнима та или иная задача или нет. При этом непременно надо учитывать такие факторы, как территориальная распределенность компании, региональная специфика и т. д.

Кроме того, надо понять, какие данные нужны на выходе. А то есть риск перегрузить систему кучей разной аналитической информации. Мы столкнулись с подобной ситуацией при попытке проведения детального планирования по дням, когда строительство было рассчитано на два года. Любой прораб без помощи какой-либо системы всегда проводит такое планирование, но на две-три недели вперед, на месяц максимум. Поэтому желание выстроить в рамках всего проекта детальное планирование на весь срок строительства обязательно наткнется на нарушения. Это, конечно, очень интересно, и многие вещи-то полезные, но это нам не нужно. Так что следует определить некий баланс между детализацией и необходимостью не потерять контроль.

PC Week: И последний вопрос: что вы рассчитываете получить в результате перехода к проектному подходу?

В. А.: Для чего мы внедряем систему управления проектами? В первую очередь для увеличения скорости реализации проектов. Кроме того, для создания базы знаний, чтобы вновь приходящие сотрудники могли быстрее адаптироваться к работе в компании. Я считаю, что это основа успешной деятельности. И наконец, для обеспечения оперативного управления, что позволит нам решать проблемы на стадии их появления, а не месяц спустя.

PC Week: Спасибо за беседу.