Думаю, было бы совсем не оптимистично завершить тему “звездных” сотрудников проблемой угасания их блистательности ( см. PC Week/RE, № 14/2008). Поэтому сегодня мне хочется поговорить о том, как вырастить “звезду”.

Но сначала напомню предлагаемый нами вариант сегментации персонала. В своей практике мы выделяем четыре категории сотрудников. ·

  • “Звезды”. Это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу и находчивость. Они умеют добиваться значительных результатов. Конечно, обходятся они дорого, и ими, как правило, трудно управлять. “Звездные” специалисты часто берутся за нетривиальные задачи и успешно решают их, поэтому они готовы к работе в экстремальных условиях с большой нагрузкой, но требуют соответствующего вознаграждения и признания заслуг. Такие сотрудники особенно важны в быстро развивающихся компаниях, ставящих перед собой сложные цели. Именно “звезды” обычно добавляют к основной прибыли “сверхприбыль”, но взаимодействовать с ними и надолго удержать их очень трудно. Методы их работы нельзя формализовать и сложно тиражировать. ·
  • “Движущая сила”. Обычно это профессионалы, которые обеспечивают компании основную прибыль. Со временем из них могут вырасти “звезды”, но далеко не всегда они стремятся к этому, чаще всего предпочитая стабильность. Методы работы, используемые этой категорией сотрудников в своей деятельности, как правило, можно тиражировать. ·
  • “Исполнители”. Здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. В любой компании они нужны для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности предприятия. На практике одно из основных отличий этой категории от двух вышеупомянутых состоит в соотношении затрат руководителя на постановку им задания и полученного в итоге результата (чем ниже уровень, тем соответственно больше затрат требуется). Безусловно, этим сотрудникам гораздо проще обеспечить благоприятные условия труда, однако для их эффективной работы очень важна правильно функционирующая система делегирования полномочий и контроля. ·
  • “Недоросли”. Сюда относятся работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленной в компании планки. В идеале от них необходимо избавляться. Однако на практике это получается не всегда, так как связано с целым комплексом проблем, начиная с корректной диагностики возможностей персонала и заканчивая банальной загруженностью руководства текучкой. Избежать появления человека данного типа в компании практически невозможно. Главное -- вовремя его заметить и принять соответствующие меры.

Итак, можно ли вырастить “звезду” и как это сделать?

Абсолютно уверена, что эта задача выполнима, а вот о путях её решения в двух словах не скажешь. Будем разбираться…

Безусловно, для реализации поставленной цели должна быть основа — личность, из которой можно вырастить талантливого сотрудника. Один из основных признаков такой личности я уже упоминала: у потенциальных “звезд” горят или быстро зажигаются глаза. Это качество обнаружить довольно просто: проследите за тем, как человек рассказывает о своих жизненных приоритетах (в нашей терминологии это ОКР — оптимальный конечный результат), как он реагирует на интересные и сложные задачи, которые вы ему ставите и которые открывают перед ним захватывающие (с точки зрения реализации его личных целей) перспективы.

Я сказала, что обнаружить такое качество просто, но вообще это так лишь при условии, что: а) стиль вашего руководства в принципе подразумевает использование такого инструмента, как человеческое общение с подчиненными; б) вы умеете их воодушевлять и вдохновлять. Будем считать, что мы имеем дело именно с таким случаем, и двинемся дальше…

Следующий обязательный пункт алгоритма создания “звезды” связан с отношением руководителя к своему персоналу. Здесь действует железное правило: какие качества своих сотрудников видит и постоянно фиксирует руководитель, такие (для него) и будут преобладать в итоге.

Как вы думаете, что за специалисты получатся из тех, кто постоянно слышит нечто подобное: “ты — тупой!”, “как ты мог совершить такую глупость?!”, “если ты не понимаешь таких элементарных вещей — о чем с тобой разговаривать”? Совершенно точно — не “звезды”!

Кстати, однажды я наблюдала удивительную картину. Довольно способный начинающий специалист (в перспективе как минимум “движущая сила”) после нескольких фраз начальника, аналогичных только что приведенным, на моих глазах превратился из думающего и инициативного в не умеющего связать и пары разумных слов. Поразительная трансформация! До этого случая я неоднократно была свидетелем квалифицированной работы этого сотрудника, а вот руководитель, для которого унижение и разнос персонала являются привычными рычагами управления, вряд ли когда-нибудь увидит истинные позитивные возможности своего подчиненного… Так устроен мир: если начальник постоянно говорит, что все его подчиненные тупые, то по крайней мере для него они в таких и превратятся.

А с какими сотрудниками вы хотите взаимодействовать? Если со способными и талантливыми, то первым делом меняйте (или настраивайте на новый лад) стиль общения с ними. Для того чтобы вырастить “звезду”, необходимо принять к исполнению четыре принципа.

  1. Я искренне верю, что рядом со мной находится очень много способных, талантливых людей, которые либо уже являются “звездами”, либо потенциально могут ими стать под моим руководством.
  2. Я накладываю запрет на такую оценку своих подчинённых, которая может унизить их либо спровоцировать переоценку собственных возможностей в худшую сторону (неприемлемы такие фразы, как “это тупо”, “с тобой не о чем разговаривать”, “ты ни на что не годен” и т. п.).
  3. Я настраиваюсь на “тонкий прием” малейших проявлений позитивных возможностей своих сотрудников (жду от них хорошего, а не плохого).
  4. Я использую все замеченные достижения любого своего подчиненного, чтобы сформировать в нём уверенность в своих способностях и укрепить мою собственную веру в то, что он может стать настоящим профессионалом.

Приведенные принципы требуют некоторого уточнения в отношении четвертой категории — “недорослей”. Однажды мне довелось поспорить с директором компании средних размеров по поводу второго пункта перечисленных правил.

— Неужели я не могу сказать исполнителю, что он тупой, если это так и есть?! — возмущался мой собеседник.

— Конечно, можете, но тогда я спрашиваю именно вас (как руководителя компании): если с ним действительно "не о чем разговаривать" и он “ни на что не годен”, то почему этот сотрудник до сих пор работает в вашей организации?! От “недорослей” надо освобождаться -- кстати, именно такую рекомендацию дают ведущие специалисты в области кадрового менеджмента.

Так что если исключить из круга своего общения “недорослей”, то четыре принципа подготовки почвы для быстрого роста “звезд” становятся вполне работоспособными и эффективными.

Теперь осталось добавить к ним реальные методики и технологии. Они у нас уже есть. Это те инструменты, о которых я рассказывала раньше…

Сверка и совмещение личного и корпоративного ОКР ( см. PC Week/RE, № 13/2007). Если личные цели человека совпадают с поставленными перед ним в рамках профессиональной деятельности задачами, то мы наблюдаем эффективную систему самомотивации, основанную на осознанном стремлении сотрудника скорейшим образом добиться положительного результата.

Циклическая схема взаимодействия с командой ЗАМОК (см. PC Week/RE, № 13/2007). Постановка задачи, совмещенная с мотивацией и обучением, контроль, не карающий, а обучающий и даже мотивирующий, — всё это направлено на наиболее продуктивную реализацию рабочих целей, но одновременно является и мощным инструментом развития каждого сотрудника.

Алгоритм принятия эффективных решений ПЭР в сочетании с ПОС (см. PC Week/RE, № 8/2007). Эта схема позволяет не только научить любого сотрудника принимать самостоятельные решения, но и, самое главное, поступать в соответствии с ними.

Можно ли гарантировать, что применив перечисленные правила и инструменты, вы обязательно вырастите “звезду”?

Этого я утверждать не могу. Но совершенно точно, что в результате под вашим началом будут работать сотрудники только первых трех категорий — “звезды”, “движущая сила” и “исполнители”. Проверено: “недоросли” в таких условиях не выживают, они либо переходят в другую категорию, либо исчезают…

Но всё это так сложно, скажете вы… Ведь для этого придётся не только потратить колоссальное количество времени, но и подключить постоянный мощный поток внутренней энергии руководителя! А у него так много других насущных задач, требующих безотлагательного внимания! Может, и не нужно морочить голову с этими выдающимися созданиями? Как-нибудь без них обойдемся… Или взять их откуда-нибудь уже готовых, и пусть работают на износ сколько получится, а потом других найдем, заменим… С дорогим инструментом всё понятно: аккуратное обращение, опять же сначала инструкцию изучить следует… А со “звездой” сложно -- инструкций нет, и возиться особо не хочется…

Что же получается? Звезды не нужны, потому что с ними много проблем, да им и самим в нынешних условиях не сладко? Потому они и гаснут? Звезды, ау! Как вы там? Вам грустно от такого жизненного расклада? Не отвечают… Потому что они заняты. Они излучают свет. Настоящие, действующие звезды по сути своей не могут не излучать… А вам, руководители, самим решать, нужен ли этот свет в вашей компании, или вы будете любоваться сиянием далеких светил на расстоянии...

С автором статьи можно связаться по адресу: \margo@starcons.ru.