Инструментарий сотрудничества открывает колоссальные возможности, но ит-менеджерам нужно уметь отделять зерна от плевел

Проведенный в конце прошлого года опрос показал, что проблемы совместной работы и организации рабочего процесса переместились на вторую строчку списка основных тенденций в области стратегических технологий. Это лишний раз подтвердило слова ИТ-директоров и других ИТ-руководителей о растущей роли данного направления для деловой сферы. Такой вывод подкрепило и исследование Ziff Davis Enterprise 2008 Collaboration Survey, в ходе которого 180 респондентов рассказали не только о растущем значении технологий совместной работы, но и о том, какой именно инструментарий оказывает наибольшее влияние на бизнес и насколько широко он применяется.

В опрос была также включена пара других интригующих вопросов: какую роль играют на рабочем месте технологии Web 2.0 и можно ли назвать молодых работников пионерами их использования? Поскольку граница между совместной работой и общением практически незаметна, было решено рассматривать сотрудничество в широком смысле слова. В результате мы включили сюда почти 30 различных аспектов: от телефонии и электронной почты до прогностических рынков и социальных сетей.

Как оказалось, около 80% ИТ-руководителей считает, что технологии сотрудничества и организации рабочего процесса оправдывают ожидания, способствуют росту производительности труда и эффективности принятия решений. Еще половина опрошенных сообщила, что такой инструментарий делает возможными стратегии (а то и вообще стимулирует их появление), которые раньше были попросту недосягаемыми, а порой даже невообразимыми. Вот только несмотря на огромный интерес к возможностям Web 2.0 — тем же самым чатам и блогам, которые активно распространяются за спиной ИТ, — бóльшую пользу в процессе совместной работы обычно приносят старые добрые технологии и средства. ИТ-руководители порой недооценивают инструментарий Web 2.0 (считая — то, что не приносит пользы, не может найти широкого применения), тогда как фанаты Web 2.0 зачастую просто пренебрегают другими технологиями совместной работы.

Как и в случае с приложениями, самыми большими препятствиями на пути эффективной интеграции средств сотрудничества становится противодействие работников и недостаточная поддержка свыше, а не технические проблемы или вопросы безопасности. Исследование показало, что руководители пользуются весьма ограниченным набором средств сотрудничества, полагаясь в основном на электронную почту и телефон. Молодежь же, напротив, быстро осваивает появляющиеся новинки, которые затем довольно часто находят применение в работе. Вот только полагаться лишь на молодых специалистов здесь не стоит. Наибольший эффект для бизнеса, как правило, приносят те приложения, которые были найдены опытными коллегами.

ВЫВОД ПЕРВЫЙ

Инструментарий сотрудничества меняет корпоративную стратегию

Инструментарий сотрудничества, позволяющий проводить “мозговые штурмы”, сообща заниматься планированием и анализом, объединять усилия при выполнении проектов и принятии решений, можно смело назвать одним из самых важных технических направлений нынешнего года. По данным исследования Ziff Davis Enterprise February 2008 IT Spending Survey, на подобное ПО в 2008 г. будет израсходовано на 14,8% больше средств, чем в 2007-м. Причина проста: компании убедились, что такие программы оправдывают возлагаемые на них надежды с точки зрения повышения производительности труда и эффективности принимаемых решений (хотя количественную отдачу от их применения большинство организаций не измеряло). Более того, половина респондентов отметила, что реализация потенциала и возможностей подобных средств привела к изменению общей стратегии бизнеса. Компании Boeing, например, инструментарий сотрудничества позволил перестроить весь процесс работы инженеров и субподрядчиков по конструированию и строительству самолетов, а Reuters пользуется им при подготовке новой продукции для трейдеров и менеджеров портфелей.

Из сказанного выше становится ясно, почему ИТ-директора согласны тратить солидную часть ИТ-бюджета на приобретение и сопровождение средств сотрудничества, а также наращивать расходы на необходимую для этого инфраструктуру.

ВЫВОД ВТОРОЙ

В центре внимания — сервисные и проектные команды

Высшие приоритеты инвестиций в сотрудничество напрямую связаны с приоритетом номер один бизнеса. В опросе Ziff Davis Enterprise 2008 Top Trends Survey на первом месте оказалось улучшение обслуживания клиентов, поэтому не стоит удивляться, что львиная доля всех средств, выделяемых на инструментарий сотрудничества, расходуется на совершенствование обмена информацией между работниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами.

Инвестиции в системы управления проектами, документами и знаниями приносят также большую пользу проектным группам, где особенно нужны инструменты, помогающие вести работу даже через океаны.

В первые строки списка приоритетов попали также другие необходимые для групповой работы функции, особенно в ИТ-подразделениях и командах логистики тех компаний, которые заняты продажами реальной продукции. А вот корпоративное планирование и разработка новой продукции оказались в центре внимания гораздо меньшего числа компаний. Такое положение не может не удивлять, поскольку данные направления крайне важны для стабильного получения прибыли и стратегического развития предприятий.

ВЫВОД ТРЕТИЙ

Основным средством сотрудничества остается электронная почта

Несмотря на быстрый рост популярности технологий Web 2.0, ИТ-руководители продолжают считать более важными другие инструменты сотрудничества.

Лишь немногие из них включили в число наиболее важных технологии Web 2.0 — блоги, RSS, социальные сети, тегирование и вики. Большинство же по-прежнему отдает предпочтение старым добрым средствам — электронной почте и телефону, получившему широчайшее распространение традиционному инструментарию совместной работы, а также ряду других технологий, которые оказались сейчас в тени Web 2.0. Системам совместной работы над проектами и управления рабочим процессом, средствам коллективной разработки документов в реальном времени и комплексам управления знаниями ИТ-руководители уделяют гораздо больше внимания, чем любой из технологий Web 2.0. Именно такой инструментарий широко применяется в командах проектирования и, хотя и в несколько меньшей степени, сотрудниками, вовлеченными в общие бизнес-процессы. Прогностические рынки и системы рекомендательного голосования используются редко.

Вот только мнение ИТ-руководителей о том, что другие технологии важнее средств Web 2.0, далеко не всегда разделяется рядовыми сотрудниками, которые широко применяют новинки даже при отсутствии поддержки со стороны ИТ-служб. В результате возникают трения между ИТ-руководителями и пользователями, сгладить которые помогает включение функций Web 2.0 в электронную почту.

ВЫВОД ЧЕТВЕРТЫЙ

Средства сотрудничества недостаточно используются руководителями

Широкому использованию технологий совместной работы больше всего мешают культурные особенности и недостаточная подготовка персонала, а вовсе не технические проблемы и беспокойство о безопасности. Уровень защиты, конечно, волнует ИТ-руководителей, однако в качестве главного препятствия рассматриваться не может, так как на эту роль претендуют корпоративная культура и образовательный уровень сотрудников. Основываются же такие барьеры на отсутствии поддержки со стороны руководства. Большинство опрошенных представителей высшего руководства довольствуется электронной почтой, телефоном и общими календарями из комплекта Microsoft Outlook и других систем электронной почты. Остальными средствами совместной работы пользуются очень немногие из них. Впрочем, руководителю, может быть, и ни к чему тот инструментарий сотрудничества, без которого не обойтись группе проектирования. Тем не менее его стиль работы оказывает сильнейшее влияние на всю корпоративную культуру, от него во многом зависит отношение к подготовке сотрудников и к развитию инфраструктуры. Это значит, что отказ руководства от каких-то средств сотрудничества тормозит их поддержку в компании. А вот там, где руководитель выступает лидером применения такого инструментария, начинает активно развиваться всё, что необходимо для эффективной совместной работы, — персонал получает адекватную подготовку, у него проявляется тяга к экспериментам, поощряются работники, добившиеся наибольших успехов в совместном труде.

Желая развивать на своем предприятии сотрудничество, ИТ-директор должен убедить высшее руководство подавать примеры использования необходимых для этого средств и технологий.

ВЫВОД ПЯТЫЙ

Сотрудничество нельзя рассматривать как молодежное движение

О совместной работе очень многое могут рассказать опытные сотрудники и те, кто работает за океаном. А вот молодежь, как известно, чувствует себя намного комфортнее при работе в группах и гораздо активнее пользуется новыми технологиями. Результаты нашего опроса полностью подтверждают такое мнение: быстрее всего технологии совместной работы осваивают люди в возрасте 30 лет и моложе, которые зачастую первыми знакомятся с новыми средствами сотрудничества.

Но при этом, как ни странно, самый эффективный инструментарий такого типа принимают на вооружение не 20-летние, а те, кто уже отметил 30-ю, а то и 40-ю годовщину. А вот сотрудники в возрасте 50 лет и старше тон совместной работе задают редко. Таким образом, когда дело касается совместной работы или перспективных технологий, не стоит целиком и полностью полагаться на молодежь. Здесь лучше всего ориентироваться на сотрудников среднего возраста, которые уже накопили достаточный опыт и могут оценить, в какой степени та или иная технология подходит на рабочем месте.

Не нужно забывать и о тех, кто трудится за океаном. Хотя и принято считать, что именно американцы подают пример совместной работы в коллективах, но каждая четвертая компания перенимает много полезного в этой области у своих заокеанских коллег. Так что инновационный подход к сотрудничеству — явление отнюдь не только американское.