Многочисленные тренинги и пособия, обучающие приемам эффективных продаж, настоятельно рекомендуют не использовать отрицательное слово “нет” при общении с клиентами и покупателями. В свете декларируемой всеми клиенториентированности это означает, что любимому клиенту нельзя отказывать — надо обязательно найти какой-нибудь вариант удовлетворения высказанной им потребности. Мало кто рискнет сегодня оспорить это правило, и всё чаще стали встречаться продавцы-виртуозы, которые научились обходиться без прямого несогласия с желанием клиента.
А вы самого клиента спросили, нужно ли ему это “да” во всех случаях? Ведь совершенно очевидно, что если технология продаж запрещает отказывать всем клиентам, то среди полученных ими обещаний значительная часть окажется просто нереальными. Таким образом, продавец сознательно идет на обман клиента -- как минимум по срокам выполнения обязательств.
Среди моих знакомых есть один продавец с большим стажем работы в области сложных продуктов. Как говорится, всё при нём: и харизма, и глубокие знания в профессиональной области, и богатый опыт общения с самыми разными клиентами. Вот только очень редко он им отказывает, а они всё чаще на него обижаются, потому что неисполненные обещания имеют коварное свойство накапливаться…
Любой из нас, неоднократно выступая в роли клиента-покупателя и бывая обманутым и разочарованным невыполненными обязательствами продавцов, предпочтёт честный обоснованный отказ заведомо неосуществимым обещаниям обслуживающего персонала. Так что по-настоящему клиенториентированный продавец не забудет об одной из главных потребностей покупателя — получать правдивые ответы на свои вопросы, и ему придется всё же научиться говорить “нет”, но так, чтобы не разочаровать клиента. В большинстве случаев это совсем не просто, но ведь не менее сложно отказать начальнику, который даёт вам очередное поручение. Именно эту ситуацию мы разбирали в прошлый раз , и я предложила парочку инструментов, позволяющих повысить эффективность использования “да” и “нет” при ответе на просьбы старших товарищей.
Сегодня рассмотрим противоположную ситуацию, когда подчиненный обращается с просьбой (предложением) к своему начальнику или к человеку, находящемуся на более высокой ступени иерархии (по должности, знаниям, опыту), и тому надо правильно не отказать. Помните, я говорила про легкие и трудные “да” и “нет”? Так вот, это как раз тот случай, когда легче сказать “нет” и закрыть тему, чтобы не разбираться в вопросе. Кстати, так обычно и происходит. Но если вспомнить про персоналориентированность, про то, что есть ключевые сотрудники, “звезды”… Невнимательное обращение с ними приводит к очень большим потерям для компании! Да и руководитель, который всегда отвечает отказом на просьбы подчиненных, не соответствует современным тенденциям в области управления и в условиях кадрового дефицита.
Основные принципы персоналориентированности, используемые в практике общения руководителя со своими подчиненными, выражаются как минимум в трех правилах. Нужно быть к ним внимательным, оперативно реагировать на поставленные ими вопросы/предложения, данные им обещания обязательно должны быть выполнены в срок (если это нереально, то необходимо информировать о переносе сроков). Таким образом, скоропалительный отказ руководителя не вписывается в принципы персоналориентированности. С другой стороны, если не отказывать, внимательно выслушивать и разбираться, то оперативность и обязательность исполнения становится нереальной так же, как в случае с обещаниями продавцов клиентам, упомянутом в начале нашего повествования. Каков же выход из этой противоречивой ситуации?
Чтобы его найти, выделим из всех поступающих от подчиненных запросов два вида. К первому относятся те, которые находятся в рамках полномочий самого сотрудника. Нерешительность персонала, боязнь принимать решения и брать на себя ответственность — очень распространенные “заболевания” кадрового состава. Если они наблюдаются в вашей компании, то вам, как руководителю и главному наставнику, придется научить своих работников принимать решения и действовать в соответствии с ними. Тему повышения самостоятельности подчиненных мы подробно обсуждали ранее (PC Week/RE, № 9/2008 и № 10/2008). Напомню краткий алгоритм принятия решения, следовать которому придется научить своих сотрудников.
Прежде всего следует определить, нужно ли предлагаемое действие, способствует ли оно успеху компании или проекта. Для задач, работающих на успех проекта, надо провести предварительную оцифровку целей, т. е. конкретизировать их так, чтобы обеспечить однозначное диагностирование реализации. После этого полезно применить фильтр необходимости, который даст ответы на вопросы, можно ли добиться требуемых результатов другим способом или ничего не предпринимая и допустимы ли затраты в этих случаях. Если предлагаемая активность действительно целесообразна, то следует провести итоговую оцифровку цели (составить окончательный список ключевых параметров, определяющих реализацию задачи, с граничными значениями “успех — неуспех” по каждому из них). Для принятия руководством решения по поступившему вопросу нужно использовать подготовленную информацию и составить окончательное предложение, содержащее четкое описание проблемы, изложение предлагаемого решения с подробным обоснованием, объяснение следующего шага, который необходимо предпринять для его реализации. Подчеркиваю, что мы говорим о вопросах, которые находятся в рамках полномочий сотрудника, а значит, всё вышеизложенное он должен сделать самостоятельно, предъявив руководителю уже готовое предложение. Согласитесь, что вопрос, подготовленный таким образом, заслуживает самого пристального внимания со стороны руководителя и оперативного принятия решения. К тому же в этом случае подчиненный максимально облегчил своему шефу предстоящий процесс обдумывания проблемы.
Таким образом, если вы будете терпеливым наставником, последовательным и требовательным руководителем, то первый вид поступающих от ваших сотрудников запросов не станет для вас слишком обременительным, тем более если учесть, что на выходе такого алгоритма останется гораздо меньше вопросов, требующих рассмотрения, чем сразу после зарождения идеи у инициатора.
Вторая категория вопросов объединяет любые просьбы и предложения, не вошедшие в первую группу. Здесь может быть очень много вариантов, поэтому выработать единый алгоритм гораздо сложнее. Однако есть один очень простой метод, помогающий существенно сократить затраты руководителя, который внимателен ко всем запросам своих подчиненных. Применим он и для любого специалиста, получающего просьбы от своих коллег помочь в чем-либо, объяснить, научить и т. п.
Суть его предельно проста. Главное — не давать обещаний на устное высказывание. Предложение, высказанное на ходу, в пути, во время обеда, нужно донести до рабочего места, “не расплескав” по дороге. Поэтому просьба прислать “всё то, что ты сейчас мне рассказал” по электронной почте, обычно не вызывает недовольства инициатора, наоборот — скорее обнадеживает.
Замечу, что по моей практике только один этот ход сокращает поступившие вам запросы не менее чем в два раза. Изложить свои сумбурные мысли письменно способны далеко не все.
Но советую на этом не останавливаться, а постараться еще больше облегчить свою задачу. Коллега обращается к вам за разъяснениями по сложной обширной теме, вы понимаете, что это займет очень много времени, — попросите его уточнить самые важные для него вопросы и конкретизировать задачу применительно к рабочему процессу.
Сотрудник выступает с инициативой или рацпредложением — посоветуйте ему сначала обосновать свою идею по простой схеме: что надо менять и почему; как, в какие сроки и какими ресурсами можно исправить положение; каковы возможные последствия в случае, если не будут предприняты предлагаемые шаги.
Даже просьба повысить зарплату может быть оформлена соответствующим образом. Лучше, если такое представление на повышение делает непосредственный руководитель сотрудника. Оно должно содержать общую оценку деятельности человека, перечень направлений, по которым им проведена работа за конкретный период, и ее результаты, планируемое развитие специалиста и дополнительные возможные направления работы, конкретные рекомендации по сути повышения.
Напомню, что во всех случаях следует требовать, чтобы уточненные, подготовленные по новой схеме просьбы были отправлены вам в письменном виде.
Возможно, некоторые сочтут такой подход бюрократическим, — не соглашусь при условии, если вы будете неукоснительно соблюдать те самые правила персоналориентированности. Поступившие к вам запросы вы непременно оперативно прочитаете, примете по ним решение и сообщите его автору. Для электронных писем несложно организовать четкое выполнение такого правила, преобразовав поступившее сообщение в задачу с напоминанием.
Кстати, для самих инициаторов такой подход тоже очень полезен. Он заставляет детально продумать свое предложение, взвесить последствия, научиться формулировать свои мысли и в итоге существенно повышает вероятность того, что руководство примет нужное решение.
Вы скажете, что если для каждого поступившего к вам вопроса требовать такого сложного оформления, то можно потерять действительно ценные предложения, если их инициатор не сможет правильно изложить свои мысли письменно. Но вы ведь в действительности не бюрократ и для таких важных случаев не поленитесь сразу достать свой смартфон или коммуникатор и самостоятельно внести в него интересную идею для обдумывания…
Ну что ж… Похоже, мы решили поставленные проблемы и при этом, как в старой детской игре, “да” и “нет” не говорили, а значит, выиграли.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
