“Компании нужны не серверы, а ИТ-сервисы”

Эффективность работы ИТ-департамента и вообще успешность использования ИТ в компании во многом определяются личностью самого ИТ-руководителя, зависят от его компетенции как в области технологий, так и в сфере бизнеса. Сегодня наш гость — ИТ-директор PricewaterhouseCoopers (PwC) в России, заместитель CIO по Центральной и Восточной Европе, член правления российского Союза ИТ-директоров (СоДИТ), участник клубов ИТ-директоров Санкт-Петербурга и Москвы Дмитрий Иншаков. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он поделился своим опытом работы в качестве первого лица в области ИТ и рассказал о том, каким, по его мнению, должен быть современный ИТ-руководитель.

PC Week: Расскажите о своем опыте работы в качестве руководителя ИТ-подразделения компании.

Дмитрий Иншаков: Я начал работать в качестве первого лица в ИТ в феврале 2006 г. Перед международным медиа-холдингом GroupM стояла очень интересная задача — в сжатые сроки сформировать практически с нуля ИТ-департамент и ИТ-инфраструктуру в России. Также было необходимо внедрить фронт-офисную и бэк-офисную бизнес-системы и интегрировать их между собой. Это были сложные задачи, и вместе с этим — замечательная возможность применить на практике мой опыт в области ИТ, накопленный с 1993 г.

Задачи были выполнены за год и три месяца, и можно было вздохнуть свободнее, но в 2007-м я принял предложение возглавить ИТ-департамент PricewaterhouseCoopers в России.

Здесь ничего не нужно было создавать с нуля, но компания развивается, и задач в области ИТ более чем достаточно. В первую очередь нужно было заняться оптимизацией — как раз тем, что должен делать любой ИТ-директор или CIO. В этой связи я хотел бы немного пояснить терминологию. Должность ИТ-директора подразумевает в первую очередь операционное управление ИТ департаментом, а должность CIO включает в себя стратегические функции. CIO нередко является членом совета директоров, входит в число топ-менеджеров компании. Если говорить обо мне, то с июля 2008 г. я занимаю не только должность ИТ-директора компании PwC в России, но также являюсь заместителем CIO по региону Центральная и Восточная Европа, куда входят 26 стран. В этом качестве я участвую в разработке ИТ-стратегии фирмы и крупнейших проектах на уровне региона. Безусловно, как ИТ-руководителю мне эти задачи очень интересны, хотя распределять свои силы и время между региональными и российскими проектами бывает очень непросто.

PC Week: Каковы должны быть основные направления работы CIO?

Д. И.: Во-первых, это разработка ИТ-стратегии, которая должна обеспечивать и поддерживать корпоративную бизнес-стратегию компании. Конечно, мало разработать ИТ-стратегию и согласовать её с руководством — необходимо довести её до каждого сотрудника ИТ-департамента, регулярно контролировать выполнение, обновлять её в случае существенных изменений бизнес-стратегии. Во-вторых, CIO необходимо регулярно общаться с топ-менеджерами компании, используя для этого все имеющиеся возможности. Это важно не только для того, чтобы лучше понимать бизнес компании и заранее узнавать о важных проектах, но и для повышению уровня доверия к ИТ вообще и ИТ-руководителю в частности. В-третьих, это управление ИТ-командой. Без должного развития, мотивации и информирования сотрудников вряд ли удастся успешно справляться со сложными проектами и поддерживать ИТ-сервисы на высоком уровне. В-четвертых, CIO должен на высоком уровне контролировать стратегические ИТ-проекты и управлять их приоритетами. При возникновении серьезных проблем или конфликтов необходимо уметь быстро вникать в детали и выявлять суть проблемы, перераспределять ресурсы, управлять ожиданиями “спонсора” проекта. Пятое направление работы — контроль и оптимизация ИТ-бюджета. Важной частью этой работы являются переговоры с ключевыми поставщиками и провайдерами услуг. И наконец, последнее по счету, но не по значению направление включает в себя маркетинг ИТ-услуг и улучшение имиджа ИТ в компании. Ведь нередки случаи, когда та или иная информационная технология в компании есть, но о ней мало кто знает. Следовательно, она редко используется и не обеспечивает возврата вложенных в неё инвестиций.

PC Week: А в чем заключается ваше участие в разработке ИТ-стратегии компании?

Д. И.: Сначала — общение с лидерами бизнес-подразделений фирмы с целью уточнения стратегии, приоритетных бизнес- проектов и новых требований к ИТ. Затем — общение с ведущими ИТ-компаниями с целью выяснения, какие новые подходы и технологии появились; сбор информации о последних глобальных ИТ-стандартах и ИТ-проектах PwC; “мозговой штурм” поставленных бизнесом задач вместе с менеджерами ИТ департамента. После этого — подготовка презентации, включающей в себя формулировку ИТ-стратегии на заданный промежуток времени, описание и цели 2—5 важнейших проектов, планы по реструктуризации ИТ-департамента (если она, конечно, требуется). В завершении — обсуждение, обновление и утверждение ИТ-стратегии с топ-менеджерами PwC в России, а также с региональным CIO.

В этом году я участвовал в разработке ИТ-стратегии PwC для Центральной и Восточной Европы на ближайшие три года. Вместе с CIO и ИТ-лидерами отделений в крупнейших странах нашего региона мы обсуждали стратегические приоритеты, вырабатывали общие подходы в области ИТ, приоритезировали проекты. Каждый из нас представил свое видение региональной ИТ стратегии. За два дня обсуждения нам удалось добиться главного — достичь взаимопонимания по всем основным вопросам. Конечно, в ходе этой встречи мы также активно общались с бизнес-руководителями нашего региона. Сейчас мы формализуем результаты нашего обсуждения в виде итогового документа.

PC Week: А как в целом должны строиться взаимоотношения CIO и бизнеса?

Д. И.: Не думаю, что существует универсальный подход, который подойдёт всем. Компании сильно отличаются по степени зависимости от информационных технологий. Я бы выделил три типа компаний. В компаниях первого типа ИТ выполняют лишь некоторые поддерживающие функции, не критичные для основных бизнес-процессов компании. Поэтому ИТ-департамент может иметь такой же статус в компании, как, например, административно-хозяйственный отдел. Если в ней, к примеру, полдня не будет работать электронная почта, то это не принесет значительного ущерба бизнесу. И было бы странно, если бы в такой компании был влиятельный CIO, который бы каждый день встречался с CEO и обсуждал с ним проблемы ИТ и бизнес-стратегию.

Компании второго типа — это те, где информационные технологии являются жизненно необходимыми для ведения бизнеса. На мой взгляд, в эту категорию попадает подавляющее большинство крупных компаний, в том числе и PwC. В компаниях, оказывающих услуги своим клиентам, финансовые результаты во многом зависят от личной эффективности сотрудников и наличия удобных средств коллективной работы с информацией. Поэтому такие ИТ-сервисы, как электронная почта, базы данных, удаленный доступ к корпоративным ресурсам, электронный документооборот, мобильная связь, телефония, будут неотъемлемой частью ключевых бизнес-процессов компании. Для крупных современных промышленных компаний характерно всё большее проникновение информационных технологий в производственный цикл. Например, трудно представить себе эффективный процесс сборки и ремонта автомобиля, если на складе деталей отсутствует база данных — ведь современный автомобиль состоит более чем из десяти тысяч деталей. Стоит отметить, что в компаниях второго типа ИТ также часто востребованы топ-менеджментом как средство повышения управляемости компанией. Как минимум, ИТ применяются для анализа текущих показателей и оперативного управления, как максимум — для поддержки принятия стратегических управленческих решений.

Для третьего типа компаний ИТ — это, собственно говоря, и есть бизнес (или, как минимум, его значительная часть). Сюда относятся, например, телекоммуникационные фирмы. Здесь CIO может предлагать бизнесу новые сервисы, которые принесут дополнительную прибыль. ИТ в таких компаниях имеет критическое значение.

Учитывая перечисленные выше различия между компаниями, сложно говорить о единой модели взаимодействия ИТ-руководителя с топ-менеджментом. Я считаю, что для CIO любой компании важно способствовать повышению уровня доверия бизнеса к ИТ. Для этого важно регулярное и продуктивное общение с топ-менеджментом. Но не всегда руководство компании инициирует такое общение. Как гласит древняя мудрость: “Если гора не идет к Магомету, то Магомет должен идти к горе”. ИТ-директору не нужно сидеть в своем кабинете и ждать, когда к нему придет CEO за советом. Важно занимать проактивную позицию: показывать и рассказывать, что ИТ департамент делает для бизнеса компании, управлять ожиданиями от ИТ-проектов, обсуждать что еще можно сделать, быть в курсе ключевых бизнес-проектов.

Компании нужны не серверы, а ИТ-сервисы. Важно, чтобы это понимал не только CIO, но также менеджеры и специалисты ИТ-департамента. Несколько раз в год я провожу общие встречи сотрудников департамента, чтобы донести ИТ-стратегию и ее взаимосвязь с бизнес-стратегией; рассказать, для чего с точки зрения поддержки бизнеса мы запускам новые проекты, внедряем ту либо иную систему, программный продукт или сервер; ответить на вопросы коллег.

PC Week: Как можно оценивать эффективность от использования ИТ?

Д. И.: Например, при помощи системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecards) — оценивая ключевые показатели ИТ, привязанные к бизнес-стратегии и ключевым бизнес-процессам компании. Конечно, внедрение таких системы целесообразно делать в масштабах всей компании, это сложный и трудоемкий процесс. Поэтому многие ограничиваются финансовыми показателями — соблюдение утвержденного ИТ-бюджета, расходы на ИТ как процент от доходов компании, средние ИТ-расходы на одного сотрудника и т. п.

На мой взгляд, важно не забывать о таком показателе, как удовлетворенность пользователей ИТ-сервисами — насколько сотрудники компании довольны их качеством и скоростью решения возникающих проблем. Основным инструментом для измерения этого показателя являются опросы.

В PwC ежегодно проводится опрос мнения менеджмента и всех сотрудников о сервисах, предоставляемых корпоративными службами (в том числе ИТ). В последнем опросе приняли участие около 63% работников компании. Это очень хороший показатель, учитывая высокую занятость сотрудников и то, что участие в опросе является добровольным. Полученные результаты позволяют увидеть, какие сервисы работают хорошо, а какие требуют пристального внимания. Мы получаем большое количество предложений по дальнейшему улучшению или расширению спектра ИТ услуг.

В дополнение к ежегодному опросу, мы предоставляем сотрудникам компании возможность оценить работу службы поддержки сразу после того, как была решена их проблема или запрос. Общение с ИТ для подавляющего большинства сотрудников сосредоточено в Service Desk. Имено поэтому служба поддержки является “лицом” и “голосом” ИТ, и для нас важно постоянно мониторить её работу.

Также для оценки эффективности ИТ целесообразно регулярно измерять фактический уровень предоставления ИТ-сервисов в сравнении с согласованным с бизнесом уровнем. И наконец, есть такой важный показатель, как успешность выполнения стратегических ИТ-проектов. В том числе, с точки зрения соблюдения сроков и бюджета.

PC Week: Раз уж вы упомянули бюджет, то напрашивается вопрос о влиянии кризиса на работу ИТ-подразделения вашей компании.

Д. И.: Как и подавляющее большинство компаний, в последний год мы занимались поиском возможностей для сокращения операционных расходов и оптимизации ИТ-бюджета. Но следует отметить, что это не стало чем-то новым для нас. Поэтому и влияние кризиса на бюджет было не таким значительным, как в некоторых фирмах. Дело в том, что в международных компаниях подготовка и защита годового ИТ-бюджета всегда являлась не формальностью, а действительно сложной задачей. Поэтому статьи расходов, которые можно значительно сократить, найти в таком бюджете не так просто.

Безусловно, одной из важных областей, где ИТ-директор может помочь компании в текущей экономической ситуации, является финансовая эффективность. Сегодня нужны “быстрые победы”, т. е. проекты с быстрой и заметной отдачей в виде сокращения затрат или увеличения прибыли компании в краткосрочной перспективе.

ИТ-директору важно обращать внимание не только на расходы ИТ-департамента, но и другие затраты компании, которые можно сократить при помощи ИТ.

Приведу два примера из своей практики. Расширяя и рекламируя внутри компании возможности видеоконференцсвязи, мы помогли компании значительно сократить расходы на командировки. Большой экономии бюджета в области мобильной связи удалось добиться не только за счет переговоров с нашим телеком-провайдером, но и за счет разработки новой корпоративной политики в области мобильной связи. Внедрение политики прошло быстро и успешно, поскольку она была подкреплена базой данных, позволяющей быстро разделять звонки на личные и служебные.

PC Week: А в чем, на ваш взгляд, должна заключаться политика государства в области ИТ?

Д. И.: Думаю, что для выработки эффективной политики в области ИТ нашему государству будет полезно прислушиваться к мнению профессиональных ИТ-сообществ, таких как СоДИТ. К счастью, уже есть примеры, когда СоДИТ вовлекается в работу государственных структур.

Если говорить о конкретных примерах, то с моей точки зрения, важной задачей является интеграция государственных информационных систем между собой. При этом очень важно обеспечить высокий уровень защиты этой информации.

PC Week: Вы, кстати, являетесь членом правления СоДИТ. В чем заключается ваша работа в этой организации?

Д. И.: Я стал членом правления СоДИТ несколько месяцев назад, и в сферу моей деятельности входит помощь клубам ИТ-директоров в подготовке и проведении конгрессов и конференций. Так, в октябре я помогал CIO-клубу Нижнего Новгорода подготовить программу CIO-конгресса “Болдинская осень”, провел мастер-класс на самом мероприятии. В августе-сентябре в качестве члена программного комитета я участвовал в подготовке CIO&CEO конгресса “Подмосковные вечера”. На самом конгрессе я был модератором блока, посвященного маркетингу и коммуникациям ИТ-услуг внутри компании. На мой взгляд, это одно из тех направлений, которому в большинстве ИТ-департаментов уделяется неоправданно мало внимания. Конечно, CIO должен иметь существенный опыт в области ИТ, быть в курсе современных подходов и технологий. Но этого недостаточно. Я уверен, что для успеха CIO также важно уметь мыслить бизнес-категориями и говорить на языке бизнеса, обладать хорошими коммуникативными способностями, уметь “продавать” ИТ проекты руководству, развивать и мотивировать свою команду.

PC Week: А как приобретать такие навыки? Ведь CIO чаще всего имеет техническое образование.

Д. И.: Один из бесплатных и интересных способов — это активное участие в ИТ-конференциях (не только в зале, но и в кулуарном общении с коллегами), обмен опытом с ИТ-руководителями других компаний. Другой путь — это тренинги. Я считаю, что ИТ-директору и даже ИТ-менеджеру технические тренинги уже не нужны . Эффективнее сосредоточиться на тренингах по управлению командой, ведению сложных переговоров, управлению проектами, задуматься о дополнительном бизнес-образовании.

PC Week: Спасибо за беседу.