Большинству из нас доводилось порой работать с коллегой, который копил информацию словно золото. Есть и такие, что делятся корпоративной информацией только в случае необходимости (будто работают в ЦРУ).
Такое отношение к информации вызывает разочарование и является контрпродуктивным, но его можно понять. Многие люди полагают, что их ценность для компании определяется их знаниями, и не желают отказываться от того, что считают своим преимуществом перед другими. Они думают, что, поделившись своими знаниями с коллегами, они повысят их значимость и понизят собственную.
Бизнес бьется над этой проблемой уже не одно десятилетие, но в последние годы она обострилась в связи с сокращением штатов. Выживание стало для сотрудников важнее совместной деятельности. Парадокс заключается в том, что это происходит тогда, когда технологии управления знаниями и организации коллективной работы стали пользоваться повышенным вниманием руководителей компаний, понимающих, какие преимущества сулят подобные технологии их организациям.
Чтобы научиться делиться знаниями, необходимо взглянуть на этот процесс с другой стороны. Следует обращать внимание не на то, от чего мы лично отказываемся, а на то, что мы — коллектив, компания — приобретаем. Мы обмениваемся знаниями, получаем новые навыки, улучшаем состояние компании и повышаем ее стабильность. В долгосрочной перспективе это означает, что для всех нас увеличивается вероятность сохранить свои рабочие места.
Звучит как нечто само собой разумеющееся. Однако на недавно проходившем в Нью-Йорке Всемирном форуме инноваций один из докладчиков сказал, что наши эмоции нередко затмевают разум. Чип Хит, профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета, специализирующийся на поведении людей в организациях, отметил, что человек ощущает комфорт и чувствует себя в безопасности, когда работает в привычных условиях. Рассуждая логически, он может понимать необходимость перемен, но эмоционально противится им. “Люди ненавидят перемены, поскольку они даются с трудом”, — сказал он.
Так что же могут сделать предприятия? Менеджмент мог бы осознать, что обмен знаниями и сотрудничество способны повысить производительность труда и положительно отразиться на общем итоге деятельности компании. Но менеджеры могут не знать, как побудить сотрудников перейти к новой организации труда, основанной на сотрудничестве.
Такой вывод совершенно очевидно следует из исследования, проведенного журналом Baseline и посвященного обмену знаниями, который складывается из управления знаниями и технологий организации коллективной работы. В ходе исследования было обнаружено, что главной целью обеих технологий является совершенствование обмена информацией между сотрудниками. Но одно из основных препятствий — это сопротивление сотрудников. Оно занимает пятое место среди негативных факторов в области управления знаниями и четвертое — в области организации сотрудничества.
Взглянем правде в глаза: сопротивление сотрудников может убить любую технологию. Вспомните, какие уже приводились оправдания, когда технологии наталкивались на неприятие: нам это не нужно, и так все прекрасно работает; из-за этой технологии потребуется больше времени; это всего лишь чья-то прихоть; я бы не доверял (здесь проставьте название любой современной технологии), пока я могу без нее обходиться. Этот перечень можно продолжить.
Подобные заблуждения способны вызвать уныние. Но если говорить о технологиях обмена знаниями, мы, похоже, добились некоторого прогресса. Среди опрошенных нами 75% используют сейчас технологии организации сотрудничества, 60% — управления документами и 58% — управления знаниями.
Кроме того, 78% сообщили, что ожидают резкого (26%) или умеренного (52%) расширения масштабов использования управления знаниями в ближайшие два года. Что касается технологий организации совместной работы, то здесь показатели несколько лучше: 28% предсказывают значительное, а 54% умеренное расширение их применения, итого 82%.
Но, с другой стороны, более двух третей респондентов не достигли поставленных целей при организации коллективной работы (69%) и управлении знаниями (67%). Можно ли считать причиной этого сопротивление сотрудников переменам?
Если да, то у профессора Хита есть идеи, как преодолеть такое сопротивление. Начните с небольших изменений, чтобы не вызвать у сотрудников стресса. Затем определите, какие технологии работают, и расширяйте их применение. Сформируйте у людей мотивацию, апеллируя к их эмоциям. Поощряйте их за уже проделанную работу и побуждайте к новым свершениям. Наконец, проанализируйте обстановку на работе и подумайте, не поможет ли сотрудникам смена обстановки спокойнее отнестись к переменам.
Да, изменения даются с трудом, но люди могут меняться и делают это постоянно. Им нужны лишь веские причины.
