Что требуется CIO, чтобы быть успешным? Каждый из нас ответит по-своему. Некоторые скажут, что более всего важны глубокие технические знания, другие сделают упор на понимание бизнеса, построение отношений или просто на сильные амбиции. Конечно, все это необходимо, чтобы достичь определенного уровня в организации. Но чтобы сделать последний шаг и быть по-настоящему принятым в команду высших управленцев, вам нужна еще одна вещь — влияние.

ИТ-бюджеты скудны и будут еще более скудными, так как корпоративная Америка задраивает люки в ожидании очередной рецессии. Но это, пожалуй, просто неудачное совпадение. Вам следует быть готовыми к тому, чтобы иметь дело со скудными бюджетами довольно часто в процессе вашей успешной CIO-карьеры.

Компании, индустрии, страны и целые экономики проходят через циклы. В хорошие времена ИТ получает бюджеты на старт новых проектов. В тяжелые времена (которые для ИТ имеют место более чем в половине случаев) проекты уменьшаются или даже прекращаются, и ИТ-лидеры сражаются за благосклонность руководства. Вам стоит понимать текущую экономическую ситуацию, чтобы сориентироваться, какие сейчас времена. Это навык, который поможет вам подготовиться к тому, чтобы выдержать очередную бюджетную засуху.

Замена денег временем (деньги = время; нет денег — ищите время)

Когда мы впервые обратились к теме создания влияния, когда вы без гроша в кармане, я предложил общий подход — инвестировать время, если у вас нет денег. Необходимо относиться к вашему времени и времени ваших ключевых сотрудников, как к самому ценному ресурсу, который следует очень тщательно планировать и направлять на решение наиболее важных задач, с которыми сталкивается ваша компания.

Я знаю ваш следующий вопрос. Я слышу его постоянно. Он звучит примерно так:

“Я бы рад инвестировать время моей группы в наиболее важные темы, влияющие на работу компании. Но чтобы сделать это, нам нужно встречаться и разговаривать с нашими внутренними контрагентами. Однако на деле, когда у нас нет конкретного проекта для обсуждения, практически невозможно привлечь их внимание. О чем нам следует говорить с ними, если у нас нет проекта и бюджета на него? Как нам привлечь внимание наших пользователей, если все, что мы можем предложить, — это наше время?

Это справедливый вопрос и реальная проблема для многих ИТ-лидеров.

Но есть и хорошая новость — у этой проблемы есть решение, которое не только привлечет внимание и время ваших внутренних заказчиков, но и усилит ваше влияние внутри всей организации.

Давайте усвоим простую вещь: пользователи судят об ИТ-системах по их внешним проявлениям, т. е. принимая во внимание следующее:

  • свое впечатление о пользовательском интерфейсе;
  • свой опыт навигации по системе и выполнения своих задач в ней БЕЗ всякого обучения;
  • возможность получить нужную функциональность в нужное время и в удобном для использования виде;
  • корректность данных;
  • скорость работы и время отклика системы;
  • отсутствие необходимости звонить в службу поддержки — даже если пользователи не проходили обучения.

Короче говоря, они основываются на своем опыте и впечатлении от работы с системой.

Им безразлична та работа, которая была затрачена на построение серверной платформы системы и всех ее внутренностей. Им нет дела до модели данных, программных интерфейсов и алгоритмов избавления от дублей в клиентской базе, на совершенствование которых ваша команда потратила месяцы. И если их пользовательский опыт говорит о том, что система неудобна или недостаточно интуитивна, они, скорее всего, сделают вывод, что система плохая.

Давайте оставим в стороне вопрос о том, является ли подобное их суждение оправданным и верным (хотя ответ нам всем известен). Давайте не становиться в защитную позицию и пытаться отбиться от завышенных ожиданий пользователей. Давайте вместо этого признаем, что ИТ не всегда наилучшим образом учитывает требования к интерфейсу и удобству работы пользователей. Мы, как правило, недостаточно времени посвящаем анализу и пониманию того, как система соответствует реальному бизнес-процессу. И наконец, работая под жестким прессом ограничений времени, бюджета и собственно программного обеспечения, мы часто жертвуем ожиданиями и удобством работы пользователей, говоря “лучшее — враг хорошего”.

В подавляющем большинстве случаев есть широкие возможности для улучшения в части удобства работы пользователей, несмотря на их завышенные ожидания. Разрыв между желаемым уровнем комфорта пользователей и тем уровнем, который имеет место сегодня, и есть та самая возможность для вас и вашей команды найти желаемый контакт с внутренними заказчиками.

Ответ найдете на поле битвы, а не в штабе

Учитывая, как важно удобство работы для ваших пользователей, я гарантирую, что вы откроете любую дверь и получите теплый прием, если скажете вашим коллегам, что намерены работать над повышением комфорта в работе. Каков первый шаг в этом процессе? Поставить своих людей как можно ближе к пользователям и сделать так, чтобы они “из первых рук” получили впечатление от работы с системой. Не нужно сложных систем учета проблем и запросов на изменения. Я говорю о реальном, бок о бок с пользователями, анализе удобства работы с системой. Посылайте ваших ИТ-специалистов “в поля”, на рабочие места пользователей — как будто они антропологи, получившие задание изучать поведение людей.

Я уверен, что вы помните о своем раннем опыте работы в ИТ, когда вы тесно работали с пользователями. На самом деле это — самая суть нашей профессии, наш “момент истины”. К сожалению, когда дело доходит до больших проектов, внешних поставщиков, сложных организаций и т. п., очень легко дистанцироваться от реального хода дел, от сути работы пользователей. И тут вы должны вспомнить, что вы — CIO, и сделать свою работу.

Что же произойдет дальше? Если ваша организация такая же, как большинство других, то анализ удобства работы пользователей приведет к выявлению следующих трех типов проблем.

  1. Легко устраняемы проблемы, которые решаются путем минимальных изменений конфигурации или целевого обучения пользователей.
  2. Более серьезные вещи, которые потребуют существенного бюджета, но в итоге окупятся реальным повышением эффективности работы.
  3. “Бантики”, которые не имеет смысла реализовывать.

Дальше вы точно знаете, что делать. Исправьте то, что можно быстро исправить. Работайте с бизнесом над поиском бюджета для решения существенных задач и работайте с ожиданиями “бантиков” — все это из разряда базовых навыков любого ИТ-менеджера.

Результат?

Внимание к улучшению удобства работы пользователей, проявляемое руководством ИТ, — это та инициатива, которая четко сообщает внутренним пользователям, что, даже если бюджет недостаточен, вы все равно работаете над наиболее важными для них вещами. Это создает для вас такой уровень влияния и доверия, о котором вы даже мечтать не могли.

В вашей власти сделать фокус на удобстве работы пользователей главным приоритетом для вашей команды. В вашей власти обеспечить в команде понимание того, как важно работать бок о бок с пользователями и выявлять наиболее существенные для них вопросы.

Об авторе

Марк К. Шиллер, автор “11 секретов влиятельных ИТ-лидеров”, лектор, стратегический консультант и советник по применению анализа влияния.