Кажется, еще недавно ERP-система на предприятии воспринималась как что-то глобальное, охватывающее все области управления. Шел этап ухода от “кусочной” автоматизации, продвигалась идея единой корпоративной системы. Какое-то время функционалом ERP пытались охватить все области управления. Так, в ERP системах стали появляться встроенные механизмы workflow для передачи документов, но постепенно их заменили полноценные ECM-системы. И сегодня ни для кого уже не секрет, что наибольший эффект для предприятия дает совместное использование учетной системы и системы электронного документооборота.
Современные тенденции в сфере автоматизации управления на предприятии уже не сводят все к единой системе, а строят более сложную инфраструктуру путем интеграции различных систем. Таким образом, история развивается по спирали: опять “кусочная” автоматизация, но уже из более крупных интегрируемых блоков. Что же служит основанием при принятии решений о подключении отдельной специализированной системы для конкретной области управления? Рассмотрим это на примере одной из актуальных на текущий момент задач — постановка и автоматизация бюджетирования.
Сейчас базовый функционал ERP на большинстве предприятий обычно “закрыт”: бухучет, расчет зарплаты, управление кадрами, складской учет, управление закупками и реализацией — вполне успешно автоматизированы. Самые отчаянные и упорные осилили управление транспортом и ремонтами, управление производством.
Бюджетирование же откладывалось напоследок и часто так и оставалось неохваченным. Связано это и с относительной новизной методики (по отношению к остальным подсистемам), и с необходимостью опираться на данные других информационных систем. Кроме того, задачи автоматизации вытекают из стадии развития организации. И если автоматизация учетных задач приоритетна на этапе стартапа, то задачи, связанные с повышением эффективности и управляемости, появляются на новом витке развития уже зрелого бизнеса (выделения новых направлений, поглощения, экспансии в новые регионы и т. п.).
Большая часть предприятий, осознавших для себя необходимость бюджетирования, начинают с Excel, да там и остаются. Однако те, кто пытается построить бюджетирование в полном понимании этого слова — с выделением взаимосвязанных бюджетов, подключением к планированию центров финансовой ответственности (ЦФО), проведением план-фактного анализа, рано или поздно сталкиваются с необходимостью выбора специализированного решения.
В первую очередь, конечно, рассматривают возможности уже существующей на предприятии ERP-системы. Но не всегда на ней останавливаются. Причинами может быть устаревшая платформа, отрицательный опыт предыдущих взаимоотношений с поставщиком, иногда просто желание чего-то нового. Кроме того, когда ERP-система выбиралась, задачам и возможностям бюджетирования в ней уделялось, скорее, второстепенное внимание — на первый план выходили учетные задачи. Да и производители ERP-систем явно не с бюджетирования начинали разработку своих продуктов, а потому вписывали функционал составления и анализа бюджетов в уже существующую архитектуру и ограничения платформы.
В этом плане при выборе системы бюджетирования более выигрышно выглядят специализированные системы, которые чаще всего производители относят к классу CPM (Corporate Performance Management). Это, как правило, более современные продукты, заточенные именно под задачи бюджетирования, анализа и отчетности. Их интерфейсы и архитектура гораздо лучше подходят для подобных задач.
У руководства холдингов или крупных распределенных организаций задача выбора системы управления осложняется еще и тем, что в дочерних организациях и подразделениях стоят, как правило, разные системы, часто на разных платформах. Руководство оказывается перед выбором: внедрять единую систему для всех подразделений или интегрировать уже работающие. Переход на единую ERP-систему будет связан с необходимостью “перевнедрения” уже в общем-то работающего функционала и унификации процессов. Конечно, если есть задача оставить в подразделениях только основные производственные функции, выполняемые по единым стандартам (например, в магазинах сотовой связи), а все функции управления вынести выше, то единая система может быть обоснованным выбором. Если же рассматривать холдинг из нескольких предприятий, занимающихся близкой по теме, но все же разной деятельностью (например, завод по производству бетона и строительная организация), да еще в разных регионах, то перевод их на единую систему становится совсем неэффективным. В этом случае обособленная система управления верхнего уровня, по сути, будет единственным подходящим решением.
Необходимость поддержки нескольких систем, безусловно, может создать некоторые сложности в плане дополнительного обучения персонала, настройки интеграции и т. п. Но, с другой стороны, это приведет и к положительным изменениям — большей масштабируемости, снижению объемов модификаций в силу лучшей готовности и проработанности функционала. Компромиссным вариантом может стать минимизация используемых на предприятии платформ или применение легко интегрируемых продуктов от одного производителя, представляющего на рынок определенную линейку информационных систем.
Бюджетирование — далеко не единственная задача, которую предприятия могут решать, вынося за пределы ERP-системы. Средствами отдельной системы могут решаться разные бизнес-задачи, особенно актуальные для предприятия. Однако тут важно понимать отделяемость задачи, ведь чем теснее должны быть связи между подсистемами управления, тем больше сил на интеграцию придется потратить.
СПЕЦПРОЕКТ КОМПАНИИ НПО “КОМПЬЮТЕР”
