Последние четыре года я совмещаю должность CIO с обучением десятков очень талантливых руководителей ИТ-подразделений. Меня попросили рассказать, что я узнал в процессе обучения. Сначала я остановлюсь на общих вопросах, с которыми мне приходится иметь дело при проведении этих занятий, а потом расскажу, как опыт преподавания способствовал моему дальнейшему развитию в качестве CIO.
Как легко догадаться, работая с десятками руководителей ИТ-подразделений из различных отраслей, разных регионов и компаний всех размеров, я стремлюсь содействовать развитию у моих подопечных качеств лидера во многих областях и помогаю им справляться с многочисленными проблемами. Однако есть вопросы, которые возникают раз за разом и которые, с одной стороны, заслуживают упоминания, а с другой — возникают у всех CIO независимо от той отрасли, в какой они работают. Вот четыре из них.
1. Важность активной пропаганды полезности ИТ. Многие CIO рассматривают маркетинг как чуждое дело, которым им неприятно заниматься и в котором они не имеют опыта. В лучшем случае они считают свои маркетинговые потуги чем-то таким, чем они займутся после того, как справятся со своей ежедневной работой. Моя задача заключается в том, чтобы сообщить вам, что подчеркивание полезности ИТ и то, как вы используете инвестиции своей компании в человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для осуществления ИТ-операций и ИТ-проектов, входит в ваши повседневные обязанности. Если люди не видят пользы в том, что вы делаете, и как это влияет на конечный результат бизнеса в привычных для них терминах, ваши шансы заручиться необходимой для успеха поддержкой довольно призрачны.
2. Не так уж важно, кто будет вашим непосредственным начальником, важен результат. По моему мнению, деловая пресса оказала всем CIO плохую услугу, заставив многих из нас поверить, будто только подчиняясь генеральному директору можно пользоваться влиянием. Это неверно. Важно не то, кто ваш начальник (10 лет из 12, что я проработал в качестве CIO, я подчинялся главному финансовому директору), а то, каких результатов вы добиваетесь, какие связи установили и какое влияние завоевали в качестве руководителя бизнеса и человека, решающего проблемы. Отсутствие прямого выхода на первое лицо компании не может служить оправданием неспособности приносить пользу и трансформировать бизнес.
3. Многие CIO держатся вызывающе. Да, мы чувствуем, что пользуемся бόльшим вниманием, чем руководители других функциональных подразделений, что люди не ценят и не понимают, что мы делаем, что они не дают себе труда разобраться, какие плоды приносят наши усилия. “Будьте выше этого!”, выражаясь бессмертными словами Дона Хенли. Нам нужно меньше себя жалеть и больше заниматься обучением ключевых фигур. Им следует знать, какую пользу мы приносим. И даже если к нам предъявляются повышенные требования, следует меньше жаловаться и больше общаться.
4. Главное — поддерживать взаимоотношения и сформировать команду. Не важно, что в своей области вы блистаете. Пока вы не улучшите отношение к вам окружающих, вы не достигнете большого влияния. Многие считают Уэйна Грецки лучшим хоккеистом всех времен. Он не был самым быстрым. Он не обладал лучшим броском. Но он мог повысить уровень игры каждого члена команды, благодаря чему она выигрывала чемпионаты. Помните: успех — дело коллективное.
