Я компьютерный фанатик. Я всегда им был. И хотя мне очень нравилось быть фанатиком, моя карьера привела меня сначала на должность ИТ-менеджера, а затем и консультанта, предоставив возможность сделать несколько ценных наблюдений о людях, процессах и управлении.
Чтобы получать от сотрудников максимальные результаты, компания должна обеспечить их правильным сочетанием технологий, процессов и управления.
Уже в раннем возрасте я был заворожен компьютерами. Я помню момент, когда компания Atari сделала первое объявление о намерении начать продажи домашних компьютеров. То, что я смогу иметь собственный персональный компьютер, который можно использовать по своему усмотрению, было просто революцией. Представьте себе — это мой собственный персональный компьютер! Он имел 8-разрядный процессор с частотой 1,79 МГц и 16 Кб памяти. А еще он имел слоты расширения; я добавил микросхемы памяти и увеличил ее объем до 64 Кб. Вау! Но это еще не все. Компьютер Atari имел периферийные устройства! Я мог подключить к нему внешний дисковый накопитель и добавить 88 Кб внешней памяти. У меня был просто неограниченный объем для хранения данных. Невероятно! Но затем я увидел самое поразительное дополнительное устройство — акустический модем. Я был в состоянии соединиться с другими компьютерами на скорости 300 бод по моей телефонной линии. Я мог взаимодействовать с другими людьми и чатиться с ними. Выдающееся достижение!
Без вариантов, я был обречен на техническую карьеру. Начал с позиции программиста, получив таким образом возможность играть с компьютерами целыми днями напролет. И они еще собирались мне платить за это заработную плату. Что могло быть чудеснее?
Я приступил к изучению языков программирования Кобол и Фортран. Эти языки, да и компьютеры, были намного сложнее моего Atari, но, изучив их, я осознал, насколько ограниченными были мои возможности — я мог разрабатывать только прикладные программы. Поэтому я решил стать системным программистом. Теперь под моим управлением была огромная ЭВМ, используемая для коммерческих расчетов. Это было похоже на то, чтобы иметь для игр крупномасштабную модель моей Atari, да еще и получать за это деньги. Жизнь была великолепна!
В те годы это был потолок роста для технических специалистов, и я перешел на работу в менеджмент. Однако все оказалось не так плохо, поскольку мне пришлось руководить техническими специалистами. В отсутствие босса я мог и сам продолжать делать кое-что по технической части. Кроме того, я управлял вычислительным центром, где работала толпа системных программистов, каждый из которых управлял несколькими огромными ЭВМ. Может быть, работа в менеджменте была в итоге не такой уж и плохой.
Но, конечно, управляя техническими специалистами, выше подняться было невозможно. К этому моменту у меня был приятель, наставлявший меня и дававший мне советы по поводу моей карьеры, и он порекомендовал мне попробовать себя в таких областях, как стратегическое планирование, управление производством и управление техническими ресурсами. По ходу дела я узнал, что помимо технологий существуют еще и процессы. Это были способы, с помощью которых оказалось возможным гарантировать цикличное использование технологий для достижения устойчивых результатов. Я снова был заворожен.
Я стал экспертом в программе Национальной премии качества Малькома Болдриджа (The Malcolm Baldrige National Quality Award) и оценивал заявления различных компаний, претендующих на эту награду. Я использовал серию международных стандартов ISO-9000 для развертывания операционного центра, который мог статистически гарантировать требуемые результаты для своих заказчиков. Я изучил платформу ITIL и методы ее использования для значительного улучшения результатов работы сервисной службы в любой организации. За этот период я поменял несколько должностей, оказавшись в итоге в роли независимого консультанта. Моей первой работой в этом качестве стало участие в проекте по проведению оценки соответствия стандартам ITIL, и именно на этом проекте я встретил своего будущего бизнес-партнера Чарльза Арауджо.
Во время работы над этим проектом Чарли и я открыли секрет, который годами ускользал от нас обоих. Заказчик отличался от большинства организаций, которые мы встречали ранее, он обладал развитой культурой коллективной работы и действительно ценил индивидуальность своих специалистов, не рассматривая их как просто очередной вид ресурса. К сожалению, в какой-то момент эта культура стала препятствием на пути развития компании, мешая реагировать на изменения ситуации быстро и гибко, как это необходимо в современном мире. В результате выполнения проекта мы смогли помочь заказчику добиться за шесть месяцев таких результатов, каких он не мог достичь в предшествующие два года.
В чем заключался секрет, открытый нами? Ответ прост: люди.
Мы обнаружили, что большинство людей стремится исправить обнаруженные недостатки. Они хотят улучшать ситуацию и делать правильные вещи. Препятствием на этом пути выступает комбинация технологий, процессов и иногда управления (да, все те вещи, которые я так люблю!) Я могу обобщить нашу философию в следующих управляющих принципах, используемых нами: топ-менеджеры лучше знают, что надо исправить, а сотрудники, ежедневно делающие свою работу, лучше знают, как это исправить. Все, что вам надо сделать, — это найти способ предоставить им возможность самореализации, и вы будете удивлены результатами.
Компьютерный фанатик провел последние пять лет, работая с людьми и занимаясь вопросами корпоративной культуры. Какой сюрприз! Это невозможно было себе представить, когда я начинал свою карьеру.
P.S. Я по-прежнему остаюсь компьютерным фанатом!
