В последние годы удаленные и виртуальные рабочие группы вышли из тени корпоративных структур и стали обычным элементом рабочего процесса. Теперь вопрос заключается не в том, есть ли смысл в таких группах, а в том, где, как и когда их использовать. Вопросы эти все чаще приходится решать руководителям ИТ-подразделений. Успех инициативы определяется взаимодействием техники и бизнеса. От такого взаимодействия зависит также, насколько гибко и быстро предприятие может реагировать на постоянно меняющиеся условия и рыночные тенденции.
Управление удаленными и виртуальными рабочими группами требует искусного сочетания ИТ-инструментов с реальными процессами и действиями.
Приведу факторы, на которые следует обращать внимание каждому руководителю ИТ-подразделения.
Тщательно проработанная стратегия и четкие цели. Удаленную работу необходимо рассматривать на нескольких различных уровнях, подчеркивает Донна Деннис, консультант из Leadership Solutions и владелица этой фирмы, работавшей я с Cisco Systems, BP, American Express, Johnson & Johnson и многими другими корпорациями. Следует задать общие стратегические рамки предприятия, определив, как и когда использовать удаленные и виртуальные рабочие группы. Но помимо этого важно разработать политики и процедуры, в которых будет конкретизирована данная инициатива. «Менеджеры виртуальных рабочих групп должны хорошо понимать, что их команда рассредоточена и что им необходимо использовать различные коммуникационные и управленческие стратегии, — говорит Анна Дане-Бош, директор всемирной консалтинговой и тренинговой фирмы MVT. — Человек, работающий виртуально, должен быть по природе своей склонен к автономной работе и уметь хорошо поддерживать связь». Дане-Бош считает, что в конечном итоге это должно найти отражение в политиках управления человеческими ресурсами и подбора персонала (HR). «Подразделению HR следует понимать, какие черты необходимы человеку, работающему в рассредоточенной команде».
Технология. Не все аппаратные и программные инструменты одинаковы. Системы, работающие в одной организации, могут не работать в другой, но в данном случае эта проблема может оказаться особенно актуальной. Она просто формулируется, но ускользает от внимания многих ИТ-подразделений. «Технология образует основу хорошей удаленной рабочей группы. Если она не работает, если используемые сотрудниками инструменты слишком медленны, то и дело отключаются или сложны в эксплуатации, это значит, что вы начинаете не с того, с чего нужно. Потому что вы неизбежно столкнётесь с разочарованием членов команды», — поясняет Дане-Бош. Она утверждает, что ИТ-подразделение должно обеспечить безупречную работу техники, ее обслуживание и постоянное обновление. Руководители ИТ-подразделения и рабочих групп должны регулярно встречаться и обсуждать необходимый функционал, производительность техники и другие вопросы.
Культура и коммуникации. С совершенствованием технологий возросли предъявляемые к ним требования и ожидания. Однако не многие задумываются о культурных компонентах совместной работы, о налаживании сотрудничества и должного обмена информацией. «Недостаточно просто объединить людей в команду», — учит Деннис. Менеджеры и участники команд должны скорректировать свое поведение и адаптироваться к совершенно иным потокам работ и процедурам. Дане-Бош уверена, что менеджеры являются важнейшим звеном. Они должны иначе думать, в том числе и о том, как содействовать команде и оказать на нее положительное влияние. «Когда менеджеры достигают уровня „суперкоммуникации“, участники команд начинают подражать им и вся организация работает разумнее и лучше», — говорит она. Но при этом подчеркивает, что цели и задачи должны ставиться всей командой, а не только менеджером.
Инструменты и технологии следует приспособить к предпочтениям команд, но при этом создать и структуру коммуникаций. Понятно, что представители «поколения бэбибумеров» и «поколения Y» совершенно по-разному относятся к коммуникациям и сотрудничеству. Если молодые работники предпочитают чат или видеочат, то их старшим коллегам может быть удобнее пользоваться телефоном или электронной почтой. «Чрезвычайно важно выбрать правильные инструменты и технологии для конкретной задачи, — считает Деннис. — Главный упор следует делать на то, чтобы работа выполнялась самым быстрым и наилучшим из всех возможных способов. Причём не обязательно тем, который применяет какой-то человек или группа». Конечно, в подходах организаций к решению этой проблемы есть «серая зона». Лучше всего разработать политики и предложить тренинг по повышению производительности труда. Например, если воспользоваться телефоном для двухминутного обсуждения вопроса, можно сэкономить двадцать минут, необходимых при использовании чата или электронной почты.
Четкие границы. Дане-Бош говорит, что наилучшая среда для удаленной и виртуальной работы формируется в том случае, если есть четкие ожидания, процедуры и задачи. Когда люди понимают свою роль, снижается вероятность разногласий и неудач. Следует уважать личную жизнь и позволить членам команды самостоятельно устанавливать и разрывать связь с коллегами, особенно если команда разбросана по всему миру, вторит ей Деннис. «Некоторые люди могут захотеть работать по выходным и взять отгул посреди недели. А другие, наоборот, хотят гарантировать себя от работы в выходные. Наконец, в команде могут быть общие для всех предпочтения». В конечном итоге главное — найти баланс между гибкостью и структурой и добиться, чтобы технология способствовала решению поставленных задач.
Если же сомневаешься, как поступить, сделай паузу, рассмотри проблему или ситуацию так, словно являешься участником удаленной или виртуальной команды, и спроси себя, чего бы ты хотел.
