Существенная коррекция общих экономических условий последних лет в стране вполне естественно повлияла и на вопросы формирования и реализации ИТ-стратегий организаций. Своим видением произошедших изменений и рекомендациями по решению задач, стоящих перед ИТ-службами компаний, независимый эксперт Сергей Авдалян, имеющий большой практический опыт управления ИТ-службами со стороны заказчиков, поделился с обозревателем PC Week Андреем Колесовым.
PC Week: Что можно сказать об изменениях ИТ-стратегий компаний за последние три года?
Сергей Авдалян: Если охарактеризовать ситуацию в самых общих чертах, то можно сформулировать так: нужно делать столько же или даже больше при меньших финансовых возможностях. Я использую термин «финансовые возможности», а не «деньги», поскольку понятие «денег» стало довольно относительным: в рублевом эквиваленте, возможно, их выделяется на ИТ порой не меньше, а то и больше, но из-за роста цен, в первую очередь на импортные ИТ-товары, возможностей приобретения нужной продукции стало меньше. А реализовать идею «делать больше за меньшие финансы» можно только одним способом — через повышение эффективности использования ИТ как при эксплуатации уже существующих систем, так и при реализации новых проектов. Второй не менее важный момент: необходимо усиливать привязку ИТ-затрат к получению конкретных бизнес-результатов, это особенно важно при реализации новых ИТ-проектов.
На мой взгляд, ключевым фактором коррекции ИТ-стратегии (это, наверное, относится и к бизнесу в целом) стало падение почти в два раза курса рубля в 2014 г. Это резко изменило соотношение стоимости зарубежных и отечественных ресурсов. Особенно если иметь в виду то, что ресурсы делятся на две составляющие — товары (аппаратные средства и программные лицензии) и рабочая сила, и то, что основная часть товаров является импортной, т. е. приобретается за подорожавшую валюту, а сотрудники — местные и их стоимость в рублевом эквиваленте возросла незначительно. Отсюда естественное изменение затрат при реализации ИТ-проектов: замена дорогих импортных продуктов более дешевыми отечественными аналогами, увеличение доли заказной составляющей проектов (то, что требует кадров), перенос объема выполняемых работ с аутсорсинга на внутренний персонал.
Разработка и внедрение своими силами во многих случаях вышли на первый план, отложив или отменив закупку дорогостоящих решений, а иногда даже отказ от них по экономическим соображениям. Это же относится к использованию внешних услуг по техподдержке, которую зачастую нужно получать из-за рубежа. Помимо собственной разработки на рынке обрели большую популярность интеграторы и разработчики «второго плана» — небольшие и средние коллективы, предлагающие «дешевые и сердитые» решения.
Сейчас мы можем наблюдать резкое повышение интереса компаний к использованию открытых и даже бесплатных программных решений, и это имеет понятные экономические обоснования. Дело в том, что основное отличие внедрения СПО от применения проприетарных продуктов заключается не в разнице общей стоимости (совокупная стоимость владения СПО-системой может быть и дороже), а разном соотношении «товаров» и «услуг» — у СПО, как правило, существенно больше «заказная» часть. Поэтому в условиях дорогой рабочей силы более выгодными являются дорогие, но готовые решения, а при низкой стоимости специалистов — дешевые продукты с более значительной долей доработки.
PC Week: Наверное, изменилось и отношение бизнеса к ИТ?
А. С.: Сейчас продолжается сближение ИТ и бизнеса, ИТ-стратегия в существенной мере является частью бизнес-стратегии компании, которая в новых экономических условиях тоже менялась. Структура большинства известных мне бизнесов сместилась в сторону антикризисного управления с упором на инновационное развитие и вынужденное сокращение затрат на ИТ. При этом в различных компаниях применяются разные подходы к сокращению затрат в зависимости от политики финансовой дирекции, генерального директора, собственников, акционеров и т. д.
Основным подходом, который я считаю правильным, является закрытие маловажных проектов с низкой степенью воздействия на бизнес и перенос ресурсов и центра внимания на наиболее важные проекты, при этом нельзя экономить на качестве и количестве ключевых специалистов, реализующих основные проекты, а также их мотивации. Важность проектов должна оцениваться по расчетному экономическому эффекту, но ни в коем случае по весу и авторитету внутреннего заказчика.
К сожалению, я также сталкивался со случаями, когда руководство компании сокращает бюджет, не только не уменьшая количество проектов, но требуя сделать больше за меньшие деньги и меньшей командой, так как «сейчас трудно». Да, действительно, бывают счастливые исключения из правил, когда удаются успешные «дешевые, но сердитые» проекты, при этом чаще данный подход напоминает анекдот про портного и семь шапок, когда жадному заказчику вместо одной подходящей сшили семь маленьких.
PC Week: Наверняка сокращение затрат сопровождается и сокращением персонала. Какую тактику тут можно посоветовать?
С. А.: Помимо сокращения проектов также грамотно необходимо проводить сокращение персонала. Одна из самых больших ошибок — объявление о сокращении на 15% (10, 20 — не суть). Многие начинают думать о возможности потери работы, снижается лояльность персонала и происходит деселекция. Первыми после объявления начнут уходить совсем не те, от кого вы хотели избавиться. Уйдут наиболее квалифицированные и важные для дела сотрудники! Почему? Да потому, что они знают себе цену, более обеспечены и материально независимы, более мобильны в поиске и работы, и места жительства и материальный фактор не является для них решающим, гораздо важнее признание, профессиональные достижения, комфортные условия труда, в том числе психологические.
Что делать? Ответ прост: не нужно ничего объявлять на общих собраниях! Это должна быть договоренность тет-а-тет с генеральным директором. Вы обязуетесь сократить персонал на 10% за год — это ваш личный KPI и ваше обещание руководству. Вы спокойно можете начать сокращение неэффективных сотрудников в рабочем режиме, не наводя паники в коллективе. Люди и так обычно приходят и уходят — это нормально.
Также я считаю, что нельзя резко изменять порядок оплаты ключевых сотрудников в сторону ухудшения (сдельная, переменная часть по KPI и т. п.) даже с самыми благими намерениями. Знайте: сразу после такого объявления десяток ваших лучших сотрудников пойдут обновлять свое резюме. Лучше закрыть неперспективный проект, расставшись с сотрудниками, перебросив высвободившиеся средства на затыкание разрыва.
В любом ИТ-проекте мы должны четко понимать, что мы делаем, для кого, кто именно это делает, какими ресурсами мы располагаем, какие риски мы имеем и как мы ими управляем. При этом в условиях кризиса цена ошибки многократно возрастает, и не думаю, что кому-то хочется выдавать «мертвые» проекты. Но почему-то это происходит в кризис даже чаще, так как вместо того, чтобы более тщательно все взвесить и продумать, спешат и делают «на скорую руку»: «У нас же кризис, надо быстрее и дешевле».
PC Week: Есть ли сегодня возможности повышения эффективности ИТ-систем без существенных финансовых затрат или с затратами, которые быстро окупаются?
С. А.: Возможности такие, конечно, есть, но нужно понимать, что в этом случае речь, скорее, идет не о развитии бизнеса, а о поддержке его текущего состояния. Если говорить об универсальных рецептах для почти любой компании, то это прежде всего разделение данных на мастер-данные (нормативно-справочная информация компании, НСИ) и транзакционные. Поддержание вынесенных основных данных в одной системе и синхронизация с остальными, ограничение доступа на изменение, четкие правила и регламенты актуализации. Не менее важно описание используемого функционала систем, взаимодействия этих систем, сокращения дублирования функционала. Системы не должны существовать ради систем, они должны себя кормить. Кстати, отделение НСИ от транзакционных данных — это и необходимая основа для дальнейшего развития ИТ-систем компании.
Большие затраты компании несут на поддержку коммуникаций. Для многих будет очень полезно создание единой стандартной системы коммуникаций в компании, желательно комплекс UC (Unified Communications) с четким пониманием исполнителей и ответственных по всем бизнес-процессам.
Если вести речь не о развитии, а именно об эксплуатации, то должны быть четкая система управления ИТ, построенная на принципах ITIL, система управления предприятием ERP, позволяющая получать отчетность, достаточную для принятия управленческих решений, и вести контроль эффективности как подразделений, так и принимаемых решений. Бизнесу необходимо обеспечить высокую степень достоверности данных и удобный способ их получения, при этом в кризисных условиях нужно четко понимать объем необходимых изменений.
А еще важно вовремя остановиться. Перфекционизм часто вызывает необоснованные затраты. Когда программист в течение месяца разрабатывает кнопку, которая позволит втрое менее оплачиваемой Елене Петровне из бухгалтерии делать за час квартальный отчет, который она сейчас делает за день, должен быть человек, который скажет: «Стоп! Мы действительно готовы к тому, что улучшение организации труда Елены Петровны отобьется только через годы?» Запросы на изменения должны в обязательном порядке разбираться в CAB — комитетах по изменениям с участием бизнес-подразделений.
Компании, увлекающиеся новомодными методами Agile и Scrum, часто забывают очень важную часть классического проекта: это не устав и даже не диаграмма Ганта, это — расчет экономической целесообразности и окупаемости. Быстрые изменения и быстрая перестройка под изменения еще не гарантируют того, что затраты на изменения окупятся, а не приведут к критическим убыткам. Антикризисное управление подразумевает постоянные изменения с целью сокращения убытков, при этом стабилизация является не менее важным компонентом, так как быстрые, недостаточно продуманные изменения несут высокие затраты и риски, свойственные скорее венчурному стартапу, чем стабильному когда-то бизнесу, попавшему в тяжелые времена.
PC Week: Чем сегодня ИТ способны помочь бизнесу выйти на новый качественный уровень?
С. А.: ИТ всегда предлагали достаточно много полезных рецептов для бизнеса, при этом одна из ключевых проблем состоит в том, что бизнес не всегда слушает и слышит. Для начала нужно подчеркнуть, что ИТ — это прежде всего технологии, а не установка программ и ремонт компьютеров, как это часто воспринимается в компании. При автоматизации хаоса получается автоматизированный хаос, поэтому всегда нужно начинать с описания того, что мы хотим получить. Не «поставить Excel, чтобы Мария вела поставщиков», а понять, какие данные, в каком формате, по каким правилам Мария будет вводить, кем и в каких системах они будут использоваться, как они, собственно, будут туда попадать, как будет обеспечиваться их сохранность и безопасность, проработать регламент актуализации этих данных. Поспешные решения часто приводят к тому, что в компании в пяти подразделениях пять Маш ведут списки клиентов и эти списки по естественным причинам не согласуются между собой. В такой ситуации простой поиск верных контактных данных, актуального контракта или выяснение верных реквизитов занимает гораздо больше времени, чем сама работа с клиентом.
При этом все спешат и не находят времени навести порядок. Пожарный-паникер, подчиняющийся крикам горящих, сгорит вместе со всеми. Пожар может потушить только хладнокровный пожарный, четко знающий свое дело. Именно так должны вести себя департамент ИТ и его руководитель для выведения бизнеса на новый качественный уровень.
PC Week: Хотелось бы вернуться к вопросу соотношения опоры на собственные кадры и использования аутсорсинга. Получается, что в условиях относительно дешевых кадров нужно делать ставку на первый вариант?
C. А.: Ничего не нужно доводить до крайности. Тем более что изменение соотношения зарубежных и местных ресурсов скорее всего является временным и оно довольно быстро вернется к среднемировым показателям.
Использовать своих сотрудников или аутсорсинг — это один из наиболее сложных и неоднозначных вопросов в практике ИТ. С одной стороны, рекомендуется вывод на аутсорсинг не свойственные бизнесу функций, включая уборку, ремонт, обслуживание техники и т. п., с другой — есть определенная российская специфика, когда руководство опасается доверять «не своим» и небезосновательно. При использовании собственных специалистов есть риск смены персонала и потери компетенций, но ими легче управлять. Аутсорсеры крупного масштаба дорогие и неповоротливые, небольшие коллективы и одиночки ведут к тем же рискам, что и свои сотрудники, и даже большим, при этом они более гибкие и обходятся дешевле.
Лично я обычно использовал комбинированную схему со следующими основными подходами:
· при внедрении новой системы «под ключ» в контракт включается техническая поддержка и сопровождение на год, затем продляется или нет по ситуации;
· дата-центр, серверные мощности, хостинг веб-сервисов, облака по возможности передаю на аутсорсинг;
· разработка на платформе «1С» — своя;
· ИТ-аудит — аутсорсинг;
· система печати — чаще своя + аутсорсинг, т. е. мелкие неполадки своими силами, более серьезные — приезжают к нам или отвозим сами по контракту. На последнем месте работы применил полностью аутсорсинговую модель, включая замену картриджей на основании прямых запросов от системы мониторинга на четвертую линию техподдержки (аутсорсер). Суммарная экономия по статье «печать» составила свыше 40%.
PC Week: Мне кажется, что серьезное влияние на практику применения ИТ накладывают и вопросы нормативного регулирования, которое за последние годы меняется весьма существенно. Жить стало легче или сложнее?
С. А.: Законодательные и нормативные акты меняются, появляются новые, и я не припомню ни одного, который бы облегчил жизнь или сократил затраты на ИТ, скорее, наоборот. Изменение в налоговом законодательстве ведет к изменениям в ERP и смежных системах, закон о персональных данных вводит ограничение на расположение данных, что ведет к переработке концепции их хранения. Требования Госкомтруда часто приводят к доработкам кадровой системы, непредвиденной печати большого количества документов. И так далее, и так далее... Мне кажется, что поток этих законодательных инициатив в последние годы только усилился, причем он выходит на более высокий качественный уровень, вмешиваясь в такие вопросы, как определение инфраструктурной модели организации ИТ, выбор тех или иных продуктов и пр.
Чем более зарегулирована область, тем меньше возможностей для маневра, поиска оптимальных решений. Точно так же, как можно посчитать стоимость систем безопасности в части видеонаблюдения, контроля доступа и т. п., можно посчитать стоимость соблюдения новых законов, при этом в случае, если руководство компании решит, что оно готово жить с рисками без пропускной системы или без камер вокруг зданий, достаточно Петровича с ружьем, оно может пустить эти деньги, например, на рекламу для увеличения продаж. Однако в случае затрат на соблюдение законов такой «фокус» ни к чему хорошему не приведет, и затраты становятся по сути обязательными, ложась бременем на себестоимость и в конечном итоге на потребителя.
PC Week: Спасибо за беседу.
