Во времена, когда технологии и рыночные условиям могут поменяться в мгновение ока, компаниям нет смысла составлять стратегические пятилетние планы. Сотрудники MIT Эйбл Санчес и Джон Р. Уильямс дают рекомендации на портале Enterprisers Project, что компаниям следует делать вместо этого.

Примерно до 1900 г. человеческие знания удваивались каждое столетие. К концу Второй мировой войны удвоение стало происходить уже каждые 25 лет. Сегодня, по некоторым оценкам, человеческие знания удваиваются примерно за год. А с появлением Интернета вещей, согласно прогнозам, вскоре они начнут удваиваться дважды в день.

Это не просто забавная статистика. Экспоненциальный рост информации оказывает реальное воздействие на планирование бизнеса и ИТ. Слишком многие компании до сих пор выделяют время и ресурсы на составление стратегических планов на ближайшие 5-10 лет. Хотя, как мы знаем, к тому времени бизнес и технология будут выглядеть совершенно иначе.

Аббревиатура VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) обозначает то, с чем давно сталкиваются руководители стартапов. Им всегда было необходимо быстро отвечать на новую информацию о том, как рынок отреагировал на их продукты и бизнес-модели. Но принцип «ожидай неожиданного» все чаще в равной или даже в большей мере применяется на вполне сложившихся предприятиях.

Крупные, давно существующие компании, как правило, имеют значительные вложения в унаследованные ИТ. Основной доход им приносят продукты, которые скоро устареют. А руководители имеют богатый опыт работы, который может оказаться бесполезным в сегодняшнем мире бизнеса. В результате таким организациям чрезвычайно трудно маневрировать. Даже если они планируют на 5-10 лет вперед, их часто обгоняют более молодые, легко приспосабливающиеся к изменению условий конкуренты.

Ниже перечисляются четыре фактора, которые руководители ИТ и бизнеса должны тщательно рассмотреть, планируя конец планирования.

1. Методы разработки продуктов

В последние годы много говорилось о важности перехода от разработки продуктов методом водопада к использованию гибкого (agile) подхода. Теоретически гибкие проекты насчитывают больше итераций. Команды разработчиков могут быстро реагировать на изменения потребностей заказчика. Но на практике это верно лишь отчасти. Метод водопада предполагает, что заказчик знает и проблему, и то, как ее решить. Гибкий подход предполагает только первое. Но в действительности мы иногда не знаем решения или даже проблемы.

Организации нуждаются в таком методе разработки продуктов, который будет соответствовать непрерывно меняющемуся миру. По нашему мнению, наилучшим является «бережливый» (lean) подход, при котором повышенное внимание уделяется процессам, непрерывно увеличивающим полезность для клиентов.

2. Лидерство в ИТ

CIO должны обладать глубоким знанием технологии. Это может показаться очевидным, но в действительности это не так. Ни одна компания не наймет финансового директора, не понимающего, что такое деньги, или директора по маркетингу, не знакомого с результатами новейших исследований, касающихся рекламы и СМИ. А вот CIO во многих организациях являются больше руководителями подразделений, чем техническими лидерами. Это связано с прежним представлением об ИТ-подразделениях как о центрах затрат, которые обеспечивают работу организации.

При сегодняшнем бизнес-климате, если ваш CIO не является техническим гением, который помогает принимать стратегические решения, затрагивающие компанию в целом, то у вас большая проблема.

3. Инфраструктура

В прошлом срок службы ИТ-инфраструктуры (обычно пять лет) замечательным образом совпадал с циклами стратегического планирования. Но сегодня даже опытным ИТ-лидерам крайне трудно сколько-нибудь точно прогнозировать, какое оборудование для ЦОДов и какие оконечные устройства для сотрудников потребуются через пять лет.

Организациям следует отказаться от покупки оборудования в пользу приобретения возможностей, а следовательно, использовать гибкие решения (в т. ч. финансовые), которые позволят им решать сегодняшние проблемы вместо того, чтобы сражаться в сегодняшней войне оружием вчерашнего дня. Для такой гибкости необходимы облачные ресурсы и модель «как сервис».

4. Масштаб проекта

В большинстве крупных организаций разработка продуктов осуществляется несколькими группами, каждая из которых работает над собственным проектом. Такой подход имел смысл, пока лидеры бизнеса могли предсказать, какие продукты потребуются рынку через пять лет. Но в 2020 г. он очень затрудняет компаниям смену курса и может сдерживать инновации.

Рекомендуем компаниям отказаться от проектов и поручать небольшим командам разрабатывать собственные продукты. Такие команды, будут, конечно, совершать ошибки. Может быть, промахов окажется даже больше, чем попаданий. Но если они потерпят неудачу, это произойдет быстро, и неудача будет небольшой.

Делая акцент на решении краткосрочных проблем вместо долгосрочного планирования, организации смогут приспосабливаться к требованиям рынка и текущего момента.