Руководители компаний обращаются к ИТ для создания цифрового будущего своих организаций. CIO могут использовать полученный в период Covid-19 опыт для разработки новой стратегии на период после пандемии, пишет вице-президент Gartner по исследованиям Джордж Броклхерст на портале ComputerWeekly.

Вызванный Covid-19 кризис продолжается уже шесть месяцев. Большинство CIO начали переходить от непосредственного реагирования к рассмотрению стратегических приоритетов. Они поступают правильно, пересматривая стратегии, чтобы сделать свои организации более устойчивыми и готовыми лучше реагировать на неопределенность в будущем.

К сожалению, другие руководители компаний тоже хотят знать, как ИТ помогут компаниям восстановить финансовое положение. Они требуют представить стратегию извлечения пользы из новых цифровых возможностей и цифровизации бизнеса. Для многих членов правлений приоритетами теперь являются цифровые каналы, продукты и операции.

CIO должен предоставить цифровые возможности всей организации. Но прежде чем предложить и ввести в действие новые стратегии, ему следует найти ответы на три вопроса, чтобы убедиться, что обсуждение стратегии на период после пандемии ведется в правильном ключе.

Какие факторы позволили нам (и нашим конкурентам) сохранить устойчивость во время кризиса?

Устойчивость организации ускоряет реакцию бизнеса как на позитивные, так и на негативные изменения. Резкий рост спроса может быть столь же разрушительным, как и его резкое падение. В начале пандемии наиболее опытные CIO обеспечили своим организациям возможности противостоять нарушениям бизнеса, переварить их, восстановиться и адаптироваться. Заложенные ими основы подготовили организации к тому, чтобы достичь своих целей, восстановить позиции и процветать в постоянно меняющихся и все более сложных условиях, которые сложатся после пандемии.

Чтобы понять, как еще больше повысить устойчивость вашей организации сегодня, вспомните, что уже помогло вам и вашим конкурентам в период вызванного Covid-19 кризиса. Например, многие китайские розничные магазины сумели быстро перейти на удаленную работу и онлайновое обслуживание с помощью «цифровых драконов» — таких корпораций, как Alibaba.

Свыше 40% CIO считают, что их отношения с «цифровыми драконами» носят тактический характер и рассматривают последних исключительно в качестве поставщиков технологии. Менее 2% компаний видят в цифровых гигантах стратегических бизнес-партнеров. Пандемия показала, что такое соотношение должно измениться, чтобы большинство CIO могли обеспечить устойчивость своих компаний в период кризиса.

В отличие от многих CIO генеральные директора считают, что «цифровые драконы» оказывают значительное воздействие на их компании. Несмотря на это, CIO могут уклоняться от партнерства с конкурентами, хотя жизнь показала, что такое партнерство выгодно для обеих сторон.

Наиболее авторитетные CIO сознают, что бизнес-модель и стратегия организации могут представлять угрозу для ее устойчивости. Поэтому следует непрерывно изучать впечатления сотрудников и клиентов от взаимодействия с организацией и искать способы минимизации сбоев. Для этого необходимо организовать совместную работу сотрудников различных подразделений с целью определить, каков будет эффект предлагаемых ИТ-стратегий для остальной организации.

Позволяли ли процедуры принятия ИТ-решений быстро и гибко реагировать в условиях кризиса?

При традиционном стратегическом планировании обмен информацией обычно происходит только между руководителями, решения принимаются в узком кругу, планирование является календарным, а не сценарным. Все это может быть эффективным в периоды относительного спокойствия, но ограничивает возможности компании реагировать на меняющиеся рыночные условия в периоды неопределенности.

Хотя ни один подход не позволяет одинаково хорошо управлять бизнесом и во время экономического бума, и во время кризиса, CIO следует рассмотреть процессы принятия решений, созданные в ответ на Covid-19, и определить, не следует ли их сохранить в период восстановления и в дальнейшем.

CIO должны задуматься, позволяли ли их процедуры выявлять ИТ-возможности и угрозы для бизнеса в целом и насколько быстро организация способна была реагировать на имевшиеся проблемы.

Организации с распределенным принятием решений, когда бизнес-подразделения, функциональные руководители или команды автономно принимают решения стратегического характера, согласующиеся с общими корпоративными целями, лучше подготовлены к быстрому реагированию на новые возможности и угрозы. Однако это требует интенсивного обмена информацией, а CIO должен быть готов направить команды в нужном направлении, если их подходы разойдутся слишком далеко.

Кто стал главным ресурсом в ИТ-подразделениях и вне их для реализации технической стратегии?

Пандемия стимулирует использование множества цифровых возможностей в бизнес-подразделениях. ИТ-специалисты считаются ответственными за все, начиная с перестройки каналов продаж и обслуживания и заканчивая обеспечением безопасности и масштабированием инфраструктуры. Это может привести к их перегрузке и возникновению узких мест.

Опытные CIO понимают, что за все цифровое не могут отвечать только ИТ-подразделения, и ищут помощи. Они привлекают технически грамотных сотрудников других подразделений для адаптации или создания решений (например, для разработки веб-сайтов и аналитики) в качестве «мультипликаторов силы» для продвижения цифровых технологий.

Роль CIO заключается в оркестрировании работы сотрудников других подразделений посредством приучения к использованию единых методов, поощрения многократного использования результатов и предоставления защищенной и эффективной цифровой базы для производства технической продукции.

Поскольку технология доказала свою первостепенную важность для организаций во время нынешнего кризиса, CIO должны воспользоваться предоставившейся возможностью подумать, как они могут помочь своим организациям лучше подготовиться к будущим неопределенностям.