В марте 2020 г., в связи с пандемией, деятельность европейского туроператора TUI остановилась. О том, что произошло дальше, на портале TechBeacon рассказывают Филипп Бёшен, DevOps-евангелист TUI Group, и Кристиан Рудольф, руководитель отдела DevOps-трансформации TUI Group.

Мы сразу же потеряли разработчиков, работавших по контракту — треть всех наших разработчиков. Все текущие проекты остановились, а многие системы были полностью остановлены.

Но кризис также сблизил наши ИТ- и бизнес-команды и заставил нас переоценить ситуацию. Определив новый фокус, мы ускорили нашу текущую цифровую трансформацию, сократив операционные расходы на 70% всего за три месяца.

Мы смогли использовать то, что изначально было экзистенциальным кризисом, в качестве возможности для продвижения нашей цифровой трансформации. Вот несколько уроков, которые мы усвоили на этом пути и которые вы можете применить в своей собственной практике.

В условиях кризиса ключевым является определение приоритетов

Нашей главной целью было выживание. При 98%-ном падении бизнес-доходов мы должны были улучшить все возможные звенья нашей цепочки поставок. Исходя из этого, наше высшее руководство определило три приоритета, которыми мы руководствовались во всем, что делали с этого момента.

1. Снижение затрат

Мы немедленно приступили к сокращению операционных расходов до абсолютного минимума. Мы закрыли все, что не было необходимо для продолжения бизнеса, и остановили все существующие проекты.

Все наши ИТ-команды объединились в целевую группу, которая занялась выявлением всех рабочих нагрузок, которые мы могли бы отключить, чтобы минимизировать операционные расходы. Мы также определили возможности сокращения ресурсов для основных систем в свете резкого снижения спроса на туризм и путешествия.

В целом всего за три месяца мы сократили показатель чистого сгорания средств (net burn rate) на 70%, столь значительное достижение стало возможным только благодаря тесному сотрудничеству наших ИТ- и бизнес-команд, руководствующихся единой, объединенной целью.

2. Возвращение домой клиентов

Нашим вторым глобальным приоритетом было обеспечить безопасное возвращение домой каждого из наших клиентов, находившихся в то время в туре.

Чтобы это стало реальностью, наши команды приложили большие усилия для поддержки новых функций, предоставляющих клиентам более точную и достоверную информацию, а также для того, чтобы системы, необходимые для безопасного возвращения клиентов домой, были в идеальном состоянии.

3. Поддержка работоспособности основных систем

Даже при полной остановке предприятие нашего размера (капитализация TUI составляет 9,7 млрд. долл.) должно иметь некоторые действующие системы. Поэтому нам нужно было убедиться, что эти системы пригодны для работы в новых условиях.

Например, наши системы должны были быть в состоянии справиться с массовыми отменами рейсов в начальный кризисный период. Внезапно нашим системам бронирования пришлось иметь дело с профилями нагрузки, сильно отличающимися от тех, с которыми они обычно работали. И снова потребовалось сотрудничество наших ИТ- и бизнес-команд, чтобы улучшить существующие процессы и сделать эти системы как можно более эффективными.

Сила фокуса

Во время первого шокового периода вся организация была полностью сосредоточена на этих трех приоритетах. Положительное влияние такого жесткого фокуса на качество и скорость доставки ИТ невозможно переоценить. Просто дух захватывало от того, чего нам удавалось достичь, располагая только двумя третями нашей команды разработчиков.

Из-за крайне ограниченных ресурсов, доступных для работы над новыми инициативами или функциями, нам пришлось творчески подходить к решениям, что привело нас к автоматизации многих существующих процессов в гораздо большей степени, чем в обычное время, — в попытке высвободить ресурсы. Больше свободных ресурсов означало проработку большего числа идей, и сокращение времени на решение проблем благодаря автоматизации.

Иногда ИТ-отдел может столкнуться с запутанными или противоречивыми целями, исходящими от высшего руководства организации. Во время кризиса все меняется. Когда все сосредоточены на одних и тех же главных целях, повседневное взаимодействие становится гораздо более понятным. Это уменьшило необходимость объяснять контекст наших решений, поскольку все уже действовали в рамках одного и того же высокоуровневого контекста.

В целом наши коммуникации значительно улучшились.

Извлеченные уроки

Пандемия дала нам ценный опыт, из которого мы продолжаем извлекать уроки. Хотя многие из этих уроков подтвердили наши прежние убеждения, некоторые оказались для нас новыми.

1. Стремление к достижению немногочисленных избранных целей в рамках всей компании приносит огромную пользу. Мы убедились, насколько важно, чтобы все подразделения компании работали вместе над кратким списком общих приоритетов. В очень крупных организациях ИТ-отдел часто сталкивается с разнообразными целями и приоритетами разных направлений бизнеса. Когда у вас нет общих целей для всего бизнеса, это может приводить к фрагментации и, в конечном итоге, к конфликту интересов внутри компании.

2. Сосредоточение на незавершенной работе позволяет достичь пика производительности ваших команд. Удивительно, как мало ресурсов на самом деле нужно, когда все члены команды работают над одним и тем же. Также важно убедиться, что вся команда работает над одним проектом и не переходит к следующему пункту списка, пока он не будет завершен.

3. Оптимизация операций с учетом удаленных работников. Когда все перешли на полностью удаленную работу, мы обнаружили некоторые очевидные недостатки в наших старых внутренних процессах, поэтому мы использовали удаленку как возможность перевести эти процессы в цифровую эпоху, чтобы лучше адаптировать удаленных работников.

Например, мы автоматизировали многие общие запросы на обслуживание в области управления пользователями и модернизировали нашу центральную систему VPN, чтобы улучшить пользовательский опыт и повысить производительность. Ни одно из этих изменений никогда бы не стало приоритетным и не было бы выполнено, если бы мы не были вынуждены внезапно обеспечить работу полностью удаленного персонала.

4. Уроки оптимизации удаленного сотрудничества пригодятся в офисе. После того как мы вынужденно оказались в ситуации, когда наш персонал перешел на полностью удаленную работу, мы обнаружили, что сотрудничество между нашими разбросанными по всему миру командами стало намного лучше. Почему? Хотя мы и раньше использовали инструменты для удаленных конференций и совместной работы, в наших офисах всегда были группы, которые иногда случайно изолировали своих удаленных коллег, работая вне рамок конференц-связи. Во время пандемии, когда все стали работать удаленно, это проблема отпала сама собой.

Мы работали над тем, чтобы повысить качество онлайн-встреч, и увидели, насколько снижается их качество, когда группа людей совместно использует физический канал телефонной связи.

Одна из задач, которую мы сейчас изучаем, заключается в том, как сохранить это новое качество наших встреч, когда все больше людей возвращаются в наши офисы по всей Европе.

Самый важный урок

Возможно самый большой урок, который мы вынесли для себя, заключается в следующем: нельзя позволять хорошему кризису пройти впустую. Лучшее время для изучения того, как функционирует ваша компания, и для проведения изменений, которые могут кардинально изменить ситуацию, — это время, когда она находится в состоянии стресса. И вы должны пользоваться преимуществами таких ситуаций.