Во время пандемии ИТ-менеджерам пришлось иметь дело с сотрудниками, работающими из дома или других удаленных мест, предоставлять им оборудование, необходимое для выполнения работы, и обеспечивать их максимальную продуктивность, пишет на портале TechBeacon Чарли Майлз главный консультант Pink Elephant.

За все это время они узнали много нового о необходимости быть гибкими в принятии решений и какие предпринимать действия, чтобы соответствовать реалиям нового мира удаленной работы.

Вот четыре урока, которые ваша ИТ-команда может извлечь из пандемии.

1. Инструменты для совместной работы стали необходимостью

В прошлом ИТ-руководство рассматривало инструменты для совместной работы как приятные мелочи. Компании не считали их необходимостью, поскольку люди могли просто поговорить тет-а-тет, собраться в конференц-зале для совместной работы и провести видеоконференции с удаленными офисами.

Однако после того, как из-за пандемии пришлось принять модель гибридной рабочей силы или работы на дому, ИТ-специалисты должны рассматривать эти инструменты как предметы первой необходимости. Пандемия заставила ИТ-менеджеров сделать шаг назад и осмыслить, как подходить к новой модели удаленной работы.

Эта категория инструментов не ограничивается такими системами, как RingCentral, Zoom, Microsoft Teams или Skype. В нее также входят онлайновые канбан-доски и доски для совместной работы, такие как Mural или Miro.

Даже если ИТ-отдел и использовал инструменты совместной работы, он не уделял им особого внимания с точки зрения стандартизации. В одной и той же среде использовалось множество разных инструментов, потому что у людей были разные предпочтения, и было мало контроля над тем, что приносилось в организацию.

В одной компании произошел крупный сбой в работе приложений, во время которого одна часть ИТ-отдела общалась с помощью предпочтительного инструмента для совместной работы, а другая часть использовала другой. В результате критически важные коммуникации нарушились. Это была относительно небольшая компания. Ранее все там сидели в одном физическом офисе, но не разговаривали друг с другом.

ИТ-руководители наконец стали понимать, что для продуктивной работы ИТ-команды должны использовать одни и те же средства совместной работы. Это дало возможность людям выполнять работу так, как они хотят в ИТ, и позволило руководству понять, что люди могут быть продуктивными, даже если они не находятся вместе в офисе.

2. Поддерживать статус-кво уже недостаточно

Традиционно ИТ-руководство берет на себя мантию консерватора. ИТ-менеджеры не спешат принимать решения и трансформировать бизнес. «У нас есть наши системы, у нас есть наши услуги, и мы должны их поддерживать».

Даже если бы компания понимала, что ей нужны преобразования, ИТ-отдел не мог бы этого сделать. В результате много усилий и бюджетных средств тратилось на поддержание, а не на развитие бизнеса. Этого уже недостаточно.

Пандемия заставила ИТ-отделы буквально в одночасье принимать решения, позволяющие использовать различные способы работы, такие как увеличение и обновление возможностей удаленного доступа и поддержка большого количества пользователей в удаленных средах. ИТ-менеджерам также пришлось быстро принимать решения о доставке активов и инструментов людям, которым необходимо выполнять работу. Они не могли замедлить процесс, следуя традиционным правилам рассмотрения и утверждения, которые могли занять несколько дней.

ИТ-менеджеры наконец поняли, что некоторые вещи важнее, чем поддержание статус-кво. Им понадобилось быстро принимать правильные решения и предпринимать нужные действия. И они смогли буквально за ночь завершить проекты, которые долгое время лежали на столе, например, расширение возможностей удаленного доступа, потому что это было необходимо.

Из этого можно извлечь урок: да, у нас была ужасная ситуация, на которую нам пришлось реагировать, но конец света не наступил, потому что мы не следовали установленному регламенту. ИТ-менеджеры теперь знают, что они могут быть гибкими в достижении поставленных целей.

3. Управление ИТ-активами имеет решающее значение

В то время как ИТ-менеджеры пытались как можно быстрее предоставить ноутбуки и другие устройства удаленным сотрудникам, они упустили из виду важность одновременного внедрения надежных механизмов управления активами.

В спешке многие ИТ-организации не провели полный учет этих активов; они решили, что смогут разобраться с этим, когда жизнь вернется в нормальное русло. В то время считалось, что как только пандемия закончится, люди вернутся в офис и принесут активы с собой, и тогда ИТ-отдел займется аспектами управления.

Но этого не произошло. Теперь ИТ-менеджеры обеспокоены тем, что многие из этих активов могут никогда не вернуться, поэтому они играют в догонялки, решая, как лучше управлять активами, которые они больше физически не контролируют.

Это не только аппаратные активы; ИТ-отдел также должен следить за ПО, лицензиями на это ПО и тем, как это ПО используется. Следовательно, он вынужден сделать шаг назад и внедрить более надежные средства управления активами.

Если посмотреть на риски безопасности, риски соответствия нормативным требованиям и основные причины их возникновения, то они, как правило, связаны с отсутствием адекватного контроля над ИТ-активами.

Эти вопросы будут абсолютно важны, если вы поддерживаете удаленную или гибридную рабочую среду, поскольку ИТ-отдел больше не будет управлять этими ИТ-активами в относительно контролируемой физической среде. Некоторые организации до сих пор не имеют адекватных возможностей мониторинга и обнаружения, чтобы отслеживать и определять, что используется в их сетях. Этого больше нельзя допускать.

Однако еще только предстоит выяснить, что будут делать ИТ-руководители для обеспечения контроля активов в гибридных и домашних средах, которые, скорее всего, сохранятся в их организациях.

4. ИТ-специалисты научились принимать нестандартные решения

ИТ-менеджеры привыкли работать так, как они всегда это делали. Но во время пандемии многие из них приняли несколько хороших нестандартных решений, которые помогли им удержать свой бизнес на плаву. Например, некоторые компании организовали пункты самовывоза, где сотрудники могли получить или обменять необходимое им офисное оборудование. Такая поддержка «на обочине» переросла в «витринный» подход — чтобы помочь сотрудникам управлять своим имуществом.

Компании обнаружили, что такой подход гораздо менее затратный и гораздо более эффективный, чем упаковка и доставка оборудования на дом, после чего им пришлось бы полагаться на то, что пользователи должным образом упакуют устройства, чтобы отправить их обратно в компанию. Хотя это не может быть долгосрочным решением, данный опыт доказал, что ИТ-специалисты могут придумывать новые способы решения проблем, а не просто следовать устаревшим или неэффективным процессам.

Еще один пример нестандартного мышления: некоторые организации избавляются от стационарных офисных телефонов и инфраструктуры, необходимой для их поддержки, даже если планируется возвращение сотрудников в офис. Просто нет причин для капитальных и накладных расходов на стационарные системы, когда сотрудники могут эффективно общаться с помощью стандартизированных средств совместной работы и мобильных телефонов.

Усвойте эти уроки

ИТ-руководство традиционно считалось защитником статус-кво и медлило с преобразованиями по разным причинам, некоторые из которых могли быть им навязаны (вспомните контроль затрат). Но пандемия доказала, что при правильном фокусе и правильных движущих силах ИТ-менеджмент может ответить на любой вызов и стать по-настоящему преобразующим.

Тем не менее, вопрос остается открытым: будет ли ИТ-менеджмент продолжать преобразования, когда все окончательно придет в норму, или вернется к старым, удобным методам? Для ИТ-руководителей настало время заглянуть внутрь, провести ретроспективу и извлечь уроки из пандемии.