Чтобы справиться с темпом перемен, который обещает 2024 г., директорам по информационным технологиям (CIO) необходимо укрепить лидерские аспекты своей роли. Кенраад Шелфаут, старший управляющий директор, руководитель направления глобальной технологической стратегии и консалтинга Accenture, рассказывает на портале InformationWeek о пяти стратегических областях, на которых CIO следует сосредоточиться в этом году.

От технологической стратегии до искусственного интеллекта, от талантов и трансформации до создания ценности — CIO должен иметь технологический ответ на каждый вопрос руководства компании. Эта работа разнообразна, обязанности обширны, а требования неумолимы. Так как же справиться? С помощью лидерства: CIO необходимо выйти за рамки лишь сокращения расходов, расширить свою роль и принять тот факт, что они могут быть директорами по инсайтам в бизнесе. Генеративный ИИ может подавать большие надежды, но партнеры по экосистеме и родные стены вполне могут оказаться секретным оружием CIO в 2024 г.

Вот пять стратегических областей, на которых им следует сосредоточиться.

1. Быть больше, чем экспертом по расходам

Последние кварталы оказались немного болезненными для многих CIO. В 2023 г. бизнес-руководители столкнулись с рекордно высокими темпами изменений — на 33% за последний год. Однако вместе с испытаниями пришел и опыт управления затратами, полученный с большим трудом. Сейчас самое время использовать этот опыт для обеспечения нового роста вашего бизнеса.

CIO по понятным причинам пришлось задраить люки и сосредоточиться на недискреционных расходах. Но они не могут ограничиваться простым сдерживанием расходов на технологии.

Во время пандемии мы видели множество примеров того, как компании проигрывали, сосредоточившись исключительно на сокращении расходов. В частности, в секторе розничной торговли многие компании были вынуждены перестраивать свою работу. Компании с сильным цифровым ядром, использующие возможности облачных вычислений, данных и ИИ с помощью совместимого набора систем, способных быстро развивать новые возможности, и хорошо управляющие техническим долгом, смогли перестроиться и даже процветать. Многие другие не выжили, застыв в своих негибких архитектурах и жестких операционных моделях.

Извлекая уроки из этого опыта, CIO могут использовать цифровое ядро, чтобы гибко реагировать на резкие изменения, которые не поддаются их контролю, но требуют быстрой реакции. В более повседневных условиях они будут иметь идеальные возможности для реагирования на регулярные изменения и рыночные сбои, которые будут возникать в их бизнесе, будь то разрывы в цепочке поставок, изменения вкусов клиентов, новые требования к кадровому резерву или что-то еще, что приготовил этот год.

2. Станьте директором по инсайтам

CIO находятся в привилегированном положении. Многие проблемы бизнеса требуют технологического вмешательства. Кроме того, они имеют непосредственный доступ к данным предприятия, что позволяет им получать эксклюзивную информацию об изменениях на рынке и клиентских тенденциях.

Технологические руководители должны быть уверены, что у них есть средства для интерпретации этих данных и иметь решимость действовать в соответствии с ними. Теперь уже не нужно бороться за то, чтобы технологические проблемы занимали первое место в повестке дня совета директоров, а CIO получили более широкие полномочия, чтобы быть проводником перемен. Им необходимо использовать это преимущество, чтобы стать провидцами для бизнеса. Они занимают идеальную позицию для того, чтобы, используя имеющиеся у них под рукой данные, взять бизнес-программу и воплотить ее в технологическую стратегию.

Как отмечается в новом исследовании Accenture «Reinvention in the Age of AI», технологические лидеры должны понимать «как заново изобрести цепочки создания ценности и развивать сквозные возможности на основе генеративного ИИ и новых методов работы, а не только фокусироваться на отдельных сценариях использования... Переориентируйте свою организацию с разрозненных функций на сквозные бизнес-возможности и принятие решений с помощью единой архитектуры данных и межфункциональных команд».

CIO могут воспользоваться золотой жилой данных не только для своего бизнеса, но и для всей отрасли. Компания может извлекать инсайты не только для своего бизнеса, но и для всей отрасли, — их можно продавать на рынке. Исходя из нашего опыта работы с клиентами, каждый крупный бизнес — это компания, располагающая инсайтами на основе данных, которая только и ждет своего часа.

3. Переходите от хороших советов к эффективному партнерству

Маловероятно, что CIO может знать, как управлять каждой частью своего бизнеса. Ландшафт стал дьявольски сложным. Сегодня CIO бомбардируют хорошими советами гиперскейлеры и такие консультанты, как я. И у каждого есть свое решение их проблем (см. пункты с первого по пятый в этой статье).

CIO нужны надежные партнеры, которые помогут им найти варианты, перспективные и наилучшим образом решающие их конкретные задачи. Эти партнеры должны нести ответственность за получение отдачи от каждой инвестиции в технологии. Получите их рекомендации по последовательности ваших инвестиций в технологии. Пусть они оценят их влияние на вашу операционную модель. Попросите их определить потенциальную синергию между различными отделами вашего бизнеса. А затем оцените, кто из ваших партнеров по платформе лучше всего подходит для реализации ваших амбиций.

Когда дело доходит до повседневной работы по предоставлению услуг, обслуживанию приложений, инфраструктуры, хостинга, управлению рабочими станциями, внедрению новых патчей, кодированию, пожаротушению — делегируйте все это. Для вас, как CIO, это не настоящая работа.

Многие компании могут представлять себе идеального CIO как человека, который вырос из программиста, имеет опыт внедрения корпоративного ПО, хорошо разбирается в обслуживании приложений и сейчас повышает квалификацию в области генеративного ИИ. Для меня это необходимый базис. Важны ответы на дополнительные вопросы. Понимает ли он бизнес? Знает ли он, каково видение генерального директора? Есть ли у него четкое представление о том, какие основные угрозы существуют для компании? Понимает ли он, в чем заключаются проблемы цепочки поставок компании? Задумывался ли он о том, как повлияет на бизнес, скажем, расширение географии? Или инфляция? И есть ли у него технологические решения для избавления от этих проблем до того, как они возникнут?

CIO должен стать более ориентированным на бизнес, а технический директор должен работать на острие технологий, как это показано в нашем отчете «Technology Vision 2024». В нем отмечается, что «технологии становятся более человечными, с ними становится легче работать — и это вызовет приток технологий в каждый аспект бизнеса».

4. Для работы с генеративным ИИ необходимо знать основы

Большинство CIO познакомятся с 20 лучшими большими языковыми моделями (LLM), однако важно понимать, какой функционал предлагает каждая из них и какая LLM наиболее актуальна для их отрасли и бизнеса. При выборе LLM необходимо также оценить свой собственный технологический ландшафт. Будет ли конкретная LLM работать с моими существующими данными и системами? Нужно ли мне сокращать и рационализировать портфель приложений? Надо ли мне создавать, покупать или модифицировать LLM, и какие последствия для моего бизнеса будет иметь каждый из этих вариантов? Правильная ли у меня корпоративная архитектура в плане быстрой адаптации к новым или измененным моделям?

Выбор правильной модели — это первое, что необходимо сделать технологическим руководителям, когда речь идет о генеративном ИИ. Они должны определиться в выборе между покупкой, увеличением или созданием собственной модели. Следующим шагом должно стать изучение того, как разрабатывать ПО в эпоху генеративного ИИ, с упором на скорость и без ущерба для качества и безопасности. Они должны оценить, как можно автогенерировать код при обслуживании приложений, а также использовать уже существующий краудсорсинговый код. Традиционная максима «никогда не пишите ни строчки кода, который вам не нужен» еще никогда не была так актуальна.

CIO также необходимо пересмотреть все аспекты своей архитектуры и процессов с учетом возможностей ИИ. Создайте композитную архитектуру, чтобы вы могли реагировать гораздо быстрее. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес процветал, откажитесь от такого понятия, как стабильное состояние. CIO необходимо взять на себя обязательства по созданию цифрового ядра, объединяющего облако, данные и ИИ. Как говорится в нашем отчете «Technology Vision 2024», «чтобы по-настоящему воспользоваться преимуществами генеративного ИИ и создать предприятие будущего, работающее на основе данных и ИИ, компаниям необходимо радикально пересмотреть свою основную технологическую стратегию. Необходимо переосмыслить способы сбора и структурирования данных, рассмотреть более широкие архитектуры, а также переосмыслить способы развертывания технологических инструментов и включенные в них функции. А такие новые практики, как обучение, устранение предвзятости и надзор над ИИ, должны быть заложены с самого начала».

На самом деле, возможно, это уже происходит с вами, независимо от того, осознаете вы это или нет. В том же отчете приводятся данные о том, что «во многих случаях инструменты генеративного ИИ настолько интуитивно понятны в использовании, а сотрудники внедряют их так быстро, что они проникают на рабочие места снизу вверх — быстрее, чем организации успевают создать формальные программы».

5. Новая заинтересованная сторона — это друг, с которым вы еще не знакомы

Большинство руководителей согласятся с тем, что технологии настолько прочно вошли в бизнес, что определяют и формируют каждый аспект бизнес-стратегии. Однако некоторые CIO считают, что они по-прежнему подчиняются коллегам из высшего руководства, а не непосредственно генеральному директору.

CIO необходимо активно взаимодействовать с бизнесом на двух уровнях: он должен убедиться, что является активным членом высшего руководства, и он должен найти общий язык с руководителями бизнес-подразделений. Границы между бизнесом, ИТ и «цехом» размываются, и CIO необходимо плавно перемещаться между ними.

В рамках такого проактивного взаимодействия назначайте регулярные встречи как со знакомыми коллегами, так и с теми руководителями или сотрудниками производственной линии, с которыми вам еще предстоит познакомиться. Не начинайте с вопросов о том, какие у них проблемы — это приведет к перечислению неисправностей системы, над которыми вы, вероятно, уже работаете. Вместо этого спросите: «Что вы хотите сделать и каково ваше видение?». Это поможет вам прийти к тому, что ваша технологическая команда будет работать в масштабах всей организации над решениями в рамках совместных стратегий. И это позволит вам отказаться от управления ИТ-отделом, который постоянно находится в режиме тушения пожаров по линии одностороннего движения тикетов. После этого вы сможете представить, как будет выглядеть ваша ИТ-служба в будущем, и какие навыки вам нужно сформировать сейчас, чтобы это произошло.