Около 77% организаций используют модель «оплата за результативность» (pay for performance, PFP) при оценке персонала, но они все еще не могут понять, как оценить истинную ценность индивидуальной работы, пишет на портале InformationWeek Мэри Шеклет, президент консалтинговой компании Transworld Data.

Все больше предприятий переходят на модели оплаты труда и продвижения по службе с учетом результатов работы, которые измеряют прогресс в достижении целей. Но как измерить результаты программиста, занимающегося сопровождением ПО, который завален невыполненными запросами, но обеспечивает исключительную ценность для бизнеса, или бизнес-аналитика, чей успех зависит от таких нематериальных факторов, как доверие и сотрудничество с пользователями? Это извечный вопрос, с которым сталкиваются компании, особенно актуальный сегодня, когда 77% из них используют ту или иную PFP-модель.

Вот некоторые популярные варианты использования системы оплаты за результативность:

  • Фабрика, выполняющая штучные заказы, платит сотрудникам в зависимости от количества собранных изделий.
  • Колл-центр платит агентам в зависимости от того, сколько звонков они совершают в день.
  • Операционист в банке получает вознаграждение за то, сколько клиентов подписывается на кредитные карты.
  • Команда ИТ-проекта получает бонус за досрочное завершение крупного проекта.

Пример с области ИТ отличается от других, потому что здесь результат зависит от команды, а не от индивидуального исполнения, но, тем не менее, и тут есть кое-что ощутимое, что можно измерить. Другие сценарии использования более понятны, хотя и не учитывают, например, изделия, которые были собраны на фабрике некачественно в спешке, чтобы уложиться в норматив, и их пришлось переделывать, или агента колл-центра, который перепоручает звонки кому-то другому, чтобы они могли завершить разговор за шесть минут или меньше, или операциониста, который подписывает X клиентов на кредитные карты, хотя две трети из них никогда не пользуются кредитной картой, на которую они подписались.

Короче говоря, в PFP-моделях, как и в других типах моделей компенсаций, используемых организациями, есть недостатки.

Каков же наилучший подход для CIO, которые хотят внедрить оплату за результативность?

Один из подходов заключается в оценке на основе четырех ключевых элементов: количественные результаты, приложенные усилия, навыки и коммуникация. Сочетание этих элементов может варьироваться в зависимости от типа работы, которую выполняет конкретный ИТ-сотрудник.

Вот два примера оплаты за результативность в зависимости от должности:

1. Программисты, занимающиеся обслуживанием компьютеров, и специалисты службы технической поддержки

Исторически сложилось так, что ИТ-отделы используют количественные показатели, например, сколько открытых запросов было закрыто программистом, занимающимся обслуживанием компьютеров, или сколько вызовов было обработано сотрудником службы технической поддержки. В использовании количественных показателей есть смысл, и они должны учитываться при оценке эффективности работы этих сотрудников, но эти показатели не говорят всей правды.

Например, сколько раз сотрудник службы технической поддержки прилагал все возможные усилия для устранения сложной ошибки пользователя или ПО, уделяя время тому, чтобы проследить весь процесс до тех пор, пока она не будет полностью устранена? Если проблема носила глобальный характер, принял ли сотрудник службы поддержки меры, сообщив другим пользователям приложения, что ошибка исправлена? Что касается программиста, занимающегося обслуживанием компьютеров, который закрыл большинство открытых запросов, какие из этих запросов действительно помогли решить важную бизнес-проблему? Были ли изменения и исправления, сделанные как сотрудниками службы технической поддержки, так и программистами, занимающимися обслуживанием, должным образом задокументированы и доведены до сведения всех, кому необходимо об этом знать? И продемонстрировали ли эти сотрудники навыки, необходимые для решения возникших проблем?

Трудно получить количественные оценки по таким элементам, как усилия, коммуникация и навыки, но один из способов добиться этого — провести опрос пользовательских отделов на предмет индивидуального уровня обслуживания и эффективности. После этого ИТ-менеджеры должны определить «сочетание» количественных результатов, прилагаемых усилий, общения и навыков, по которым будет оцениваться сотрудник, и заранее сообщить ему, на чем будет основываться оплата за результативность.

2. Бизнес-аналитики и тренеры

Модели оплаты труда бизнес-аналитиков и тренеров трудно поддаются количественной оценке, поскольку их успех во многом зависит от других людей.

Бизнес-аналитик может знать все, что нужно, о конкретной области бизнеса и ее системах, но если он работает с невосприимчивыми пользователями или ему не хватает навыков работы с ПО, необходимых для общения с пользователями, оплата за результативность не может основываться только на наборе технологических навыков.

Когда дело доходит до оценки результативности ИТ-тренеров, возникает несколько иная дилемма: они могут провести обучение, в котором нуждаются новые сотрудники, до того, как они будут задействованы в ключевых проектах, но если проект откладывается и это приводит к тому, что стажеры теряют полученные знания, то тренер мало что может сделать, кроме как предложить курс повышения квалификации.

Можно ли использовать модель PFP для таких должностей?

Ответ здесь неоднозначный.

Да, для тренеров может применяться модель PFP, основанная на том, сколько человек обучает тренер и сколько новых курсов он ведет или разрабатывает. Это количественные результаты. Однако, поскольку результаты тренинга в значительной степени зависит от других людей, например, от менеджеров проектов, которые должны начинать проекты вовремя, чтобы сотрудники не потеряли новые навыки, руководителям тренингов следует также учитывать такие элементы PFP, как усилия (прилагал ли тренер дополнительные усилия, чтобы все работало?), навыки и коммуникация.

В целом, как для бизнес-аналитиков, так и для тренеров существуют количественные результаты, которые могут быть учтены в формуле оплаты труда, но также необходимо проводить опросы их «клиентов» — тех людей (и их менеджеров), которые использовали навыки и продукты бизнес-аналитика или тренера для достижения своих целей в проектах и ​​обучении. Остались ли эти пользователи-заказчики удовлетворены?

Заключительные замечания

Ценность, которую ИТ-сотрудники привносят в целом в развитие ИТ и в бизнес, заключается в сочетании материальных и нематериальных результатов. PFP-модели хорошо подходят для оценки материальных результатов, но они не подходят для оценки нематериальных аспектов, которые могут быть не менее важны.

Много лет назад, когда Пэт Райли тренировал «Лос-Анджелес Лейкерс», один из интервьюеров спросил его, какими показателями он пользовался, когда оценивал эффективность отдельных игроков на баскетбольной площадке. Было ли это количество очков, подборов или передач?

Райли сказал, что он использовал показатель «усилия». Например, сколько раз игрок боролся за каждый подбор, даже если мяч в итоге не попадал ему в руки? По его словам, усилия, которые прилагали отдельные игроки, имели значение, потому что, даже если они не выигрывали подбор, они создавали ситуации, чтобы кто-то другой в команде мог это сделать.

Это похоже на ситуацию в бизнесе. Вот почему консалтинговая компания OKR International, специализирующаяся на оценке эффективности, заявила: «Нематериальные аспекты часто незаметно создают или разрушают ценность — до тех пор, пока их влияние не становится слишком значительным, чтобы его можно было игнорировать. В долгосрочной перспективе они являются невидимыми рычагами, которые определяют, будет ли стратегия успешной или нет».

Что могут сделать CIO и другие руководители, используя оплату за результативность, так это обеспечить надлежащее сочетание количественных результатов, усилий, коммуникаций и навыков для каждой должности ИТ-специалиста, а также его обязанностей и реалий. Невозможно привязать числовые показатели ко всему, но вы можете фиксировать видимые изменения, которые начинают проявляться, когда бизнес-аналитик меняет то, что раньше было враждебными отношениями с пользовательским отделом, и это начинает приносить вам успех.