Искусственный интеллект переносит рабочую силу в новую эру, которая меняет подход технологических руководителей к приоритизации мягких и технических навыков в своих командах, пишет на портале InformationWeek Крис Дэйден, технический директор корпорации Criteria.

Технологии быстро расширяют границы человеческих возможностей. Мы можем заметить это практически во всех сферах жизни, если посмотрим внимательно, но нигде это не так заметно и ценится, как на рабочем месте.

В частности, ИИ перенес современное рабочее место в эпоху, которая переопределила наши профессиональные отношения с технологиями и навыки, необходимые для навигации по драматическим изменениям в этой сфере. Так же, как не так давно Интернет возглавил революционный период, который лучше всего описать как Work 3.0, сегодня ИИ снова меняет то, что требуется от каждого из нас в современной рабочей среде. Эти изменения требуют от технологических руководителей переосмысления работы с кадрами. Сейчас, в эпоху Work 4.0, ИИ заставляет технологические организации менять подходы к найму, развитию и командному сотрудничеству.

Work 4.0 vs. 3.0: что мы можем извлечь из опыта прошлого

Предыдущая масштабная реструктуризация рабочих мест — назовем ее массовым повышением квалификации — произошла с появлением Интернета и развитием цифровых рабочих мест. Тогда, как и сейчас, технологии были в авангарде перемен. Итак, что мы можем извлечь из наших знаний о зарождении Work 3.0, что могло бы помочь нам лучше подготовиться к изменениям в эпоху Work 4.0, в частности к найму специалистов в области технологий?

В то время как признаки, которые лучше всего определяли Work 3.0, были связаны с распределением талантов и возможностями, предоставляемыми организациям на основе гибкости местоположения или платформы, Work 4.0 определяется эволюцией навыков работников и интеграцией человеческого совершенства с агентным ИИ. Проще говоря, в этой новой эре работы зависимость от профессиональных навыков, опыта и статических квалификационных данных будет меньше. Вместо этого более ценными станут высокие способности, эмоциональный интеллект и критическое мышление. Таким образом, с точки зрения найма ограничений будет меньше.

Хотя Work 3.0 и 4.0 во многом отличаются, ясно одно: необходимо быстро реагировать на изменения. Эпоха Work 4.0 наступает даже быстрее, чем ее предшественницы. В ответ на это технологические руководители должны будут быстро адаптировать свои стратегии, чтобы нанимать нужных людей, повышать квалификацию своих команд и служить положительным примером для других подразделений организации.

Как Work 4.0 меняет требования к руководителям по персоналу

В связи со смещением акцента на рабочем месте с профессиональных навыков и технической смекалки на мягкие навыки, технологические руководители столкнулись с необходимостью нанимать и повышать квалификацию своей разнообразной рабочей силы по-новому.

Например, на моей позиции технолога я могу адаптироваться к этим изменениям, используя конкретные стратегии и ставя определенные конечные цели для своей инженерной команды. При этом необходимо получить ответы на конкретные вопросы: какие технические ресурсы необходимы? Как мы пишем код с помощью ИИ? Как мы повышаем квалификацию?

Но как ИТ-руководитель я также должен учитывать остальные подразделения организации — продажи, маркетинг, поддержку клиентов. Изменения в рамках Work 4.0 будут выглядеть по-разному для программиста, торгового представителя и корпоративного бухгалтера.

Мы все должны грести в одном направлении, но как это должно выглядеть? Как мы можем быстро повысить квалификацию всех сотрудников во всех отделах, сохранив при этом качество? Эти проблемы будут актуальны как для технических, так и для нетехнических организаций.

Вот что действительно сложно: для большинства компаний традиционный механизм повышения квалификации не подходит для Work 4.0. Развитие ИИ-навыков и внедрение новой модели найма требует зрелой инфраструктуры. Однако вероятность того, что компания имеет четко определенный набор инструментов ИИ с хорошо продуманными правилами и ограничениями, которые могут помочь определить и составить учебную программу, практически равна нулю. Это сложная задача, с которой сталкиваются многие технологические руководители.

Что могут предпринять технологические руководители

Управление изменениями является сложной задачей для большинства организаций и отраслей. Но в технологическом секторе, где работники гордятся своими техническими навыками, руководители организаций сталкиваются с особенно сложной задачей переориентации персонала на мягкие навыки — коммуникабельность, адаптивность, эмоциональный интеллект. Это труднейшая задача.

Помните: повышение квалификации не означает замену того, что они делают лучше всего. Речь идет о расширении того, что делает их эффективными в современных технологичных командах, и об оптимальной интеграции этих команд в эпоху Work 4.0. Сегодня навыки межличностного общения — это фактически «сильные навыки», основные факторы, отличающие высокоэффективные команды, усиленные ИИ.

Для поддержки этого сдвига необходимо сделать две вещи. Во-первых, включить развитие мягких навыков в стратегии повышения квалификации не как дополнительный модуль, а наряду с техническим обучением. Сегодня и профессиональные, и мягкие навыки имеют решающее значение и дополняют друг друга. Во-вторых, организации должны улучшить свою способность быстро оценивать мягкие навыки.

Инвестиции в такую видимость помогают технологически руководителям более эффективно проводить коучинг, планировать мобильность талантов и принимать более обоснованные решения о найме. При правильном подходе это укрепляет понимание того, что мягкие навыки не являются «дополнительными» — они необходимы для создания устойчивых, высокоэффективных команд в эпоху интеллектуальной работы, основанной на ИИ.