Весной 2020 года передо мной как руководителем встала сложная задача: в сжатые сроки перевести на удаленную работу большую команду разработки. Технически инфраструктура была готова, но главные сложности оказались в человеческом измерении. Исчезла привычная среда — те самые спонтанные разговоры, которые решали множество вопросов без формальных повесток. На удаленке эта живая коммуникация пропала, атмосфера стала рваной. Я осознал, что классические agile-ритуалы в таких условиях дают сбой, и нужны новые, адаптированные подходы к взаимодействию.
За это время перепробовал разные методы, многое отбросил, но кое-что оказалось действительно рабочим. Этими находками и хочу поделиться.
Как пересмотреть коммуникацию
Первым делом я попытался вернуть ощущение команды. Начал практику спонтанных созвонов — в начале дня звонил нескольким менеджерам без строгой повестки. Просто: «Привет! Как ты? Что вчера было? Что планируешь сегодня?» Слово за слово мы обсуждали рабочие дела, я помогал где нужно, ловил важные сигналы. Этот личный ритуал помог восполнить потерянную динамику и заменить мимолетные офисные разговоры.
Параллельно стала активнее развиваться культура письменного общения. Она давала время на обдумывание и позволяла сохранить ход мысли. Этот навык, важный в работе с распределенными заказчиками, оказался бесценным в новых условиях.
Принципы работы: гибкость в рамках каркаса
За двадцать с лишним лет работы в ИТ-менеджменте выработался свой взгляд. Я предпочитаю адаптированный agile-подход, который учитывает реалии распределенных команд и взаимодействие с клиентами, у которых могут быть собственные процессы.
Классический Agile с его долгосрочными кросс-функциональными командами не всегда подходит, когда направления в компании задействованы в рамках нескольких проектов одновременно. Это требует гибкости, но не позволяет слепо копировать учебные схемы.
При этом убедился в важности жёсткого каркаса. В моей практике таким каркасом стало внедрение принципа одного сотрудника, который ведет всю коммуникацию на проекте и отвечает за процессы. Для новых проектов я выработал универсальный подход: всегда начинать с предпроектного анализа, работать итерациями с демонстрацией результатов и ни в коем случае не пренебрегать контролем качества. Внедрение единых стандартов, например, строгих правил код-ревью, создает общее пространство понимания, даже когда каждый работает из своего города.
Подход к инструментам: сначала гипотеза, потом инвестиции
В распределенной работе постоянно возникает потребность в новых инструментах для взаимодействия. Здесь я действую по принципу «сначала проверь гипотезу на простых, доступных средствах».
Однажды потребовалось с нуля запустить обучающий видеокурс для коллег. Я не стал искать дорогостоящие внешние решения. Для съемок использовали всё, что было под рукой. Если чего-то не хватало — с командой искали простые аналоги или делали сами. Когда пилотный проект показал востребованность и полезность, стало ясно, что нужно более серьёзное решение. Этот опыт научил главному: инвестиции в профессиональные инструменты должны следовать за доказанной потребностью, а не предшествовать ей. Этот же принцип отлично работает при выборе софта для управления задачами или проведения ретроспектив: не гонитесь за самым модным, начните с простого и убедитесь, что это решает вашу проблему.
Доверие как основа устойчивости
В распределенной работе сделал ставку на доверие. Критически важной стала философия работы с ошибками, которая сформировалась после нескольких сложных проектов.
С опытом приходит осознание: когда происходит серьезный сбой, нет смысла искать виноватого. Любая система — живой организм. Главное заключается в том, как команда реагирует на проблему. Спокойствие, слаженная работа и желание решить задачу — вот что действительно важно.
Я ориентируюсь на анализ системы, а не на наказание человека. Ошибки неизбежны, но каждая из них даёт возможность стать сильнее. Фиксировать инциденты и расследовать их необходимо, но не для поиска «главного злодея», а чтобы понять причины и улучшить процессы. В удаленной команде, где невербальных сигналов почти нет, такая культура психологической безопасности не роскошь, а необходимое условие для гибкой работы и экспериментов.
В заключение
Гибкие методологии в распределенных командах требуют пересмотра привычных подходов. Когда люди находятся в разных городах, на первый план выходят слаженная работа и общие принципы, а не слепое следование ритуалам.
1. Коммуникация. Компенсируйте потерю спонтанности регулярными неформальными контактами и ставьте на письменную культуру.
2. Процессы. Создайте жесткий каркас (ответственность, стандарты, контроль качества), внутри которого будет жить гибкость итерационной работы.
3. Инструменты. Проверяйте необходимость нового инструмента на простом решении. Масштабируйте и инвестируйте только после подтверждения гипотезы.
4. Культура. Сделайте ставку на доверие и анализ системных ошибок. Это основа для смелых экспериментов и настоящей agile-гибкости.
Выстроенные процессы и культура доверия позволяют не просто адаптироваться к изменениям, а извлекать из них пользу. Важно создавать среду, где люди не боятся экспериментировать, допускать ошибки и учиться на них. Это раскрывает потенциал каждого и становится драйвером роста для всей команды, независимо от расстояний.
