Мы живем в интересное время. С одной стороны, российские компании ускоренно мигрируют с SAP, Microsoft Dynamics и других западных платформ на «1С», «Галактику» и нишевые отечественные решения. С другой — спор о том, стоит ли менять и когда менять, не утихает. По данным TAdviser, в сегменте крупных коммерческих предприятий значительную долю занимают ERP-решения от SAP и Microsoft. Это означает, что больше половины компаний по-прежнему работают на «недружественных» платформах. Но арифметика миграции сложнее, чем кажется.
Почему импортозамещение ERP буксует
После разговора с рядом экспертов и ИТ-руководителей картина становится ясной. Главный тормоз — не технологическая неспособность, а отсутствие четкой бизнес-цели на старте. Если заказчик приходит и говорит: «Сделайте нам как в SAP, только на „1С“» — проект почти гарантированно выходит за бюджет в полтора раза и за календарь — минимум на треть. Миграция без бизнес-цели умирает еще на старте, просто этого никто не замечает до середины проекта.
Проблема глубже, чем кажется. Многие компании привыкли идти за платформой: работая на SAP, они пытались адаптировать бизнес под его стандартные процессы, хоть это почти никогда не получалось, ведь по статистике каждое корпоративное внедрение SAP кастомизировано на десятки процентов по сравнению с типовым решением. Переходя на «1С», компании пытаются заставить платформу имитировать «старую». Повторить SAP на «1С» невозможно. SAP — процессно-ориентированная система, «1С» — объектно-ориентированная. Попытка копирования дает результат, который не похож ни на SAP, ни на «1С». Платформы разные, и пытаться воспроизвести старую систему на новой — нерационально, бессмысленно.
Еще одна ловушка — тотальный перенос исторических данных. Иллюзия, что все данные за десять лет пригодятся в новой системе, не оправдывается статистикой потребления. По моему опыту, используется от силы
Отдельная история — архитектура. Если привлекать моновендорных подрядчиков, ориентированных только на «1С», они построят архитектуру, привязанную к конкретному технологическому партнеру. Это работает до первого серьезного изменения регуляторики или бизнес-модели. Выход — работать либо с крупным интегратором, умеющим строить корпоративную архитектуру без привязки к одной платформе, либо с командой из профессионального консалтинга. Но думать об этом нужно до старта, а не в момент, когда идет приемка результатов проекта.
Кейс, который сработал
Приведу пример успешной миграции. Крупная транспортная компания, оказывающая услуги производственного характера, вынужденно уходила с SAP. Проект стартовал «в огне», с болью и слезами у бизнеса. Однако менее чем за год был обеспечен перевод регламентированного периметра так, чтобы вести учет уже в новой системе. Еще примерно полгода у компании ушло на стабилизацию и дообогащение нереализованными в «старой» системе бизнес-процессами. Ключевое решение — параллельно с миграцией был сформирован собственный центр компетенций. Логика простая — ИТ-директор понимал, что нельзя полагаться только на команду интегратора. Подрядчик должен уйти, а система — не упасть.
Другой пример — «Ригла», сеть из более чем 7000 аптек. Компания мигрировала с Microsoft Navision на «1С», но не стала просто переносить систему. Вместо этого был спроектирован единый информационный ландшафт. Шесть разрозненных баз «1С» свели в одну, интегрировали обмен с операционными системами. Результат — закрытие месяца сократилось с 15 рабочих дней до 6, с целевым показателем в 3 дня. Численность финансовой команды не выросла, хотя сеть продолжала расти.
Почему привычная модель расчета ТСО не работает
Теперь о деньгах. Традиционно проекты миграции оценивают через TCO (совокупную стоимость владения). Метод полезный, но у него есть фундаментальный изъян: он считает только затраты, но не считает ценность. TCO отвечает на вопрос: «Сколько будет стоить переход?», но не отвечает на вопрос: «Что мы потеряем, если не перейдем?».
Приведу конкретный пример: кассовое решение, написанное на устаревшем стеке. Вендоров нет, компаний, поддерживающих решение, — тоже нет. Чтобы оно продолжало функционировать, нужен штат разработчиков и сопровождения. При этом с 1 сентября вышло требование поддержать мессенджер MAX как средство авторизации в программе лояльности на кассе. До этого — маркировка, еще раньше —
Есть и формула для такого расчета. Риск наступления критического события умножается на вероятность и на сумму вероятных потерь. Полученная цифра становится обоснованием инвестиций. В текущих условиях вероятность реализации инфраструктурных рисков выросла кратно, поэтому защищать проекты модернизации стало проще. TCO в такой логике считается более агрессивно. Нужно учитывать влияние госорганов, скорость выпуска изменений, риски, связанные с текущим временем.
Но остается вопрос — как учитывать в TCO недополученную прибыль из-за того, что бизнес не успевает за изменениями? Однозначного ответа нет. Это та зона, где цифры заканчиваются и начинается управленческое суждение.
TVO как альтернатива ТСО
Как мы видим TCO — это серьезное упрощение. Если менеджер живет только по логике TCO, он упускает стратегическую перспективу. Давайте попробуем рассмотреть понятие Total Value of Opportunity (TVO). Это методология оценки ИТ-проектов, разработанная Gartner в начале
Ключевое отличие TVO от TCO — оно допускает, что ценность у разных компаний разная. Для сети магазинов это может быть рост продаж за счет точности пополнения полок. Для фармкомпании — высвобождение людей за счет сокращения времени подготовки регуляторной отчетности. TCO оперирует одним числом. TVO позволяет обсуждать несколько чисел, включая те, что не поддаются немедленной квантификации, но стратегически критичны.
Конечно, можно жить в парадигме «пока не припрет — не надо импортозамещаться». Стратегия — это зона компетенции менеджера, но это и ставка. Ты видишь образ будущего и ставишь на него репутацию, карьеру, деньги. Модель «ждать, пока петух клюнет» — самая комфортная для менеджера, но самая невыгодная для бизнеса.
Цена ожидания
Бесспорно, стратегия подождать — это тоже решение, и у него есть своя цена. Она не видна в TCO, потому что не отражена в бюджете. Но она проявляется в трех плоскостях.
Первая — регуляторная. Каждый год выходят новые требования. Старая система либо адаптируется (это дорого), либо компания работает вне закона (это риск). Вторая — кадровая. По рыночным оценкам, в России более 300 тыс. «1С»-специалистов, но на рынке их не найти. Когда компания решает мигрировать, ей нужны не просто «1С»-специалисты, а архитекторы, способные спроектировать корпоративный ландшафт. Таких людей на рынке единицы, и они уже заняты. Третья — рыночная. Пока компания ждет, конкуренты перестраивают процессы, сокращают издержки, ускоряют отчетность. Разрыв накапливается.
Не надо забывать, что помимо замещения нужно очень быстро бежать, хотя бы для того, чтобы оставаться на месте. Потому что нас нагоняют новые технологии, новые изменения регуляторов, бизнес-процессов и всего остального.
Что делать
Инвестировать нужно не в покупку софта, а в выращивание собственных специалистов, которые будут хотеть работать с вами и смогут аккумулировать знания так, чтобы они использовались повторно. Формировать центр компетенций параллельно с проектом миграции, а не после. Считать не только TCO, но и TVO — особенно когда речь идет о стратегических решениях, где цена ошибки выше цены экономии. При выборе подрядчика смотреть не на бренд и список проектов, а на конкретные ФИО, которые участвовали в этих проектах. Отраслевая экспертиза в любой отрасли приходит с конкретными физическими лицами из компании в компанию.
И главное — определять бизнес-цель до старта проекта. Не перейти на «1С», потому что SAP ушел, а сократить закрытие месяца до трех дней или обеспечить бесперебойную работу касс при смене регуляторных требований. Без этого любая миграция — просто смена вывески.
Но остается открытым вопрос: если рынок отраслевого софта еще не сформирован и сам вынужден трансформироваться под влиянием искусственного интеллекта, может ли компания вообще позволить себе ждать, пока этот стандарт появится?
