РЕЦЕНЗИЯ
Американская ассоциация менеджмента выпустила книгу Р. Томаско (Robert M. Tomasko) "Rethinking The Corporation. The architecture of change" ("Переосмысливание корпорации. Архитектура изменений"). Роберт Томаско, консультант фирмы Артур Литтл, специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были "Белл Атлантик", "Кока-кола", "Диджитал эквипмент", "Форд", "Тойота" и др.
Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии. Р. Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы - мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Архитектор связан с желаниями клиента, целью здания, нуждами его жителей, особенностями ландшафта и т. д. Хорошая архитектура требует умения искусно балансировать между стремлением к красоте, желаниями заказчика и сметой на строительство. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания. Три этапа выделяет автор в проектировании структуры: Resize - эквивалентен архитектурному выбору и подготовке места, Reshape - конструированию основных строительных блоков компании, Rethink - планированию инфраструктуры, то есть "передумыванию" основ.
Почему мы забываем об "обходе с флангов"?
Большие организации любят моделировать себя в виде пирамиды. Размер компаний лимитируется воображением их лидеров и терпеливостью кредиторов, а информация, которой человек владеет, определяется его местом в иерархии. Бизнес-мир позаимствовал идею иерархии у военных. Однако крепость армейского менталитета нередко обходят с флангов, как немцы обошли неприступную линию Мажино. Альтернатива - организации, высоко ценящие скорость, гибкость и сфокусированность деятельности. Они уничтожают барьеры для клиентов, поставщиков и рыночных партнеров, устраняя внутренние препятствия между работниками, менеджерами и подразделениями.
Как и здания, организации должны выдерживать статические и динамические нагрузки: нужды сотрудников, желания руководителей, требования рынка, атаки быстрых и агрессивных конкурентов, технологические улучшения и глобальные экономические сдвиги. Они должны свести до минимума "мертвый вес" - бюрократию и деятельность, направленную на внутренние нужды - и быть максимально готовыми откликаться на реалии сегодняшнего дня - требования клиентов и нужды технологии. Пирамиды - мемориал прошлому. Перспективнее купола’ - они очень эффективны и устойчивы.
Изменяются не только структурные формы, но и "стройматериалы". В древнем Египте здания были много больше, чем в древней Греции, так как у греков не было гранита, а был лишь слабый мрамор. Потом римляне придумали сводную арку, позволяющую проектировать более массивные конструкции, к тому же для арки годилась речная глина. Массовое производство железа и стали в 19-м веке сделали возможной конструкцию Эйфелевой башни. Оргструктуры тоже развивались - от патриархальных форм через функциональные и дивизионные конфигурации к глобальным матрицам и другим гибридам, каждый из которых, как и архитектурные стили, решал проблемы, поставленные предшественниками. История компании - это детальная дорожная карта ее успехов и неудач. Оргструктуры говорят об истории компаний больше, чем их обещания.
Почему у нас вертикальные окна?
Хотя горизонтальный взгляд больше соответствует движению глаз, дома и офисы продолжают проектироваться с высокими вертикальными окнами. Почему? Потому, заметил один архитектор, что такая форма была очень удобна в средние века для защиты от стрел непрошеных гостей. Надобность отпала, а традиция сохранилась. Искусство в том, чтобы спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса. И начинать надо, отчетливо представляя, где закончить. Все зависит от точки зрения - то ли лучше больше земли вывезти, готовя площадку под здание, то ли модифицировать проект, учтя особенности местности. Без анализа "изменения перспективы" архитектор будет создавать функционально бесполезную красоту или эффективно работающее неприглядство. А сколько хороших идей было погублено из-за того, что не было найдено формы показа их тому, кто платит деньги за реализацию.
Спор о централизации и децентрализации идет давно. Все успешные компании централизованы, но путем, не исключающим локальную автономию. Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию - это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они гасят беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ? Слишком много внимания уделяется новым технологиям, а не людям, способным их внедрить. Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, e-mail, видеоконференции, имеет смысл свести к минимуму саму потребность компании в них. Строительство - слишком дорогая вещь, чтобы вести его плохо.
Почему японцы впереди?
"Я всегда думал, что японцы впереди потому, что у них все автоматизировано, - сказал один американский менеджер, - но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок - все это конструируется так, чтобы свести на нет сложности. Автоматизация же неправильно выбранных направлений скорее приведет к ухудшению". Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия - беспорядок, чувство меры - преувеличения.
Сегодня традиционный вопрос: "А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?" перешел в более глубокий: "Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешний бизнес, чтобы он стал фундаментом, на котором сможет вырасти будущий бизнес?" Образно говоря, будущее встроено в продукты компании, ибо они несут в себе навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это - коллективное знание корпорации. У "Сони" оно воплощено в миниатюризации и электронных технологиях, у "Кэнон" - в современной оптике и точной механике.
Почему не надо стоять в центре событий?
В "Тойоте" всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины - это ее главный инженер. Он анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель "Дженерал Электрик" Дж. Вэлш сказал, что его менеджеры - не управляют людьми и не руководят событиями, а направляют и побуждают сотрудников к действию. Компании, готовясь к 21-му веку, не должны использовать средневековую организацию. Здесь в состоянии помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе "стройматериалов" ведут к банкротству предприятия при попытке его расширить, как к разрушению здания при сильном ветре.
Архитекторы, проектируя здание, думают, как обитатели будут существовать внутри и как будут циркулировать потоки света и воздуха. Для управленческих "архитекторов" не менее важно, как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который может внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты. Хорошие сотрудники имеют в своих головах "карту будущего".
Почему закрывающиеся заводы работают лучше?
"Дженерал Моторс" обнаружила феномен закрывающихся заводов - с момента объявления о закрытии заводов продуктивность их производства значительно растет. Уменьшается количество прогулов и ссор, даже качество продукции зачастую становится лучше. Время мотивирует действия игроков. Это аспект психологии работников полезно использовать. У частичной занятости огромная потенциальная привлекательность (для тех, кто имеет детей и т. д.).
Должности имеют тенденцию жить своей собственной жизнью, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Кремниевой Долины каждому работнику вручают лист приоритетов и портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависят от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии выполнения, и работник должен научиться ими "жонглировать".
Почему свободе нужна структура?
Даже хорошие здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и организации - меняются функции, стратегии и рынки. Архитектура - это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Главное умение архитектора - предугадать все взаимосвязи и взаимозависимости перед тем, как первое изменение будет сделано. Лекарство от бюрократии - не анархия и хаос. Настоящая свобода - в ясной структуре, позволяющей человеку работать автономно и созидательно. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа - это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.
Игорь Альтшулер (Нижний Новгород)
