Была бы технология, а “слесари” найдутся!
КОНСАЛТИНГ Недавно отшумевший на наших страницах “Консалтинг-бал” (см. PC Week №№ 5,6,7,10,11,12/1996), как мы и намекали, должен иметь продолжение. В очередном туре мы пытаемся “зацепить” еще один пласт консультантов, ведущих свой бизнес в России, - представителей фирм “большой шестерки”, к которым относятся консалтинговые монстры “тяжелого веса” типа Price Waterhouse, Ernst & Young, KPMG, Arthur Andersen... Все они начинали с создания подразделений, осуществляющих анализ финансовой деятельности предприятий на высшем уровне (эдакий аудит со знаком качества мирового класса), но с течением времени вынуждены были поддерживать и направление, связанное с информационными технологиями. Так, в каждой из перечисленных фирм сегодня существует подразделение MCS (Management Consulting Services), занимающееся любимым всеми консультантами предпроектным обследованием организаций, внедрением и сопровождением сложных информационных систем, преимущественно базирующихся на пакете R/3 фирмы SAP. Деятельность именно этих отделов фирм “большой шестерки” представляет для нас наибольший интерес, с их сотрудниками мы стремились побеседовать, чтобы понять специфику их работы. Галерею новых образов открывает компания Ernst & Young, по мотивам бесед с представителями которой мы и предлагаем вам первый материал.
"Программу? Поставим!
Обучение? Проведем!
Реинжиниринг? Нет проблем.
И заметьте, все в три раза дешевле, чем у какой-нибудь “Эрнст энд Янг”".
Из частной беседы
Начав с одного этажа в здании неподалеку от Курского вокзала, “Эрнст энд Янг (СНГ)” освоила уже четыре и впридачу подвал и чердак. Устроена компания по принципу кооператива: зарубежные партнеры расставляют персонал, персонал “приносит деньги”. Раз в год проводится “день открытых дверей”: у желающих поработать в компании проверяют знание языка и конкретной предметной области. В отличие от западных компаний, где человека три месяца обучают и лишь потом допускают до живого дела, в России более жесткая система - принятый человек немедленно приступает к работе. При этом система обучения есть и она постоянно действует.
Полтора года назад в “Эрнст энд Янг” появился отдел управленческого консультирования (MCS, Management Consulting Services). Пока он и по количеству сотрудников (около 50), и по проценту вклада в общее дело уступает традиционным подразделениям, связанным с аудитом, бухгалтерским учетом, консультациями по налогообложению. Но растет быстро. Начиналось все с собственной разработки: отдел информационных технологий создал одну из первых, успешных для того времени, программ бухгалтерского учета, позволявшую совместным предприятиям получать баланс по западным образцам. Потом перешли к консультациям по широко известной программе Scala. Затем стали делать ставку уже не на конкретные программные продукты, а на разработанную в “Эрнст энд Янг” методологию Navigator и применять ее для конкретного консалтинга.
Методология Navigator Systems Series дополняет традиционные компоненты информационного инжиниринга (моделирование структур и потоков данных, функций и оргструктур) новыми подходами, такими, как:
- ускоренная разработка приложений (за счет техники совместных рабочих групп, таймбоксинга - оценки реальных сроков выполнения проекта и т. д.);
- хранение и управление компонентами методологии с помощью базы знаний;
- координация базы знаний рабочего проекта;
- управление качеством и использованием проектных моделей;
- адаптируемые маршруты разработки (выбрав маршрут и профиль проекта, разработчик использует затем рекомендованные маршрутные карты).
Navigator обеспечивает сохранение знаний и опыта, ускоренное обучение новых работников, эффективное использование средств автоматизации (таких, как ADW, IEF, PowerBuilder). С 1994 года службы управленческого консультирования “Эрнст энд Янг” во всемирном масштабе начали внедрение в практику новой методологии комплексной перестройки бизнеса Fusion Series. Эта методология объединяет Navigator с новыми направлениями, известными под общим названием “перестройка бизнес-процессов” (Business Process Reengineering, BPR). Новые компоненты построены на тех же конструктивных принципах, что и Navigator, и позволяют осуществить гибкую интеграцию процессов внедрения информационных технологий в общую структуру процесса реорганизации бизнеса.
Как правило, все начинается с выработки видения конкретной ситуации. Так, быстрое решение тактических задач не затрагивает существующую на предприятии инфраструктуру, но позволяет ослабить давление и выиграть время для выбора и внедрения других вариантов. Выбор варианта “длительного улучшения” затрагивает частные стороны бизнес-процесса и подразумевает, в частности, модификацию или замену отдельных компонентов технологии и программного обеспечения. “Сфокусированные изменения” затрагивают наиболее критичные для предприятия процессы и предполагают коренные изменения в информационной технологии, замену аппаратных, технологических и программных решений, поддерживающих эти бизнес-процессы. Глобальное изменение подразумевает коренную перестройку и реорганизацию бизнес-процессов на предприятии, в этом случае пересоздается заново вся информационная инфраструктура предприятия.
В ближайшие год-два завершится ряд проектов, связанных с реинжинирингом бизнес-процессов. Но так как терминология не устоялась, под реинжинирингом нередко понимают внедрение какой-то программы или переход от устаревшего оборудования к более современному. Между тем реинжиниринг бизнес-процесса - не просто замена, скажем, телефонного кабеля на спутниковую связь, это увеличение прибыли за счет сокращения расходов или доли рынка за счет повышения качества.
В одном из конкретных проектов, который длится уже второй год (в нем совместно работают специалисты из московского и голландского офисов), собственно внедрение программ - не на первом плане. (Хотя клиент, большой производственный комбинат, надеется, что консультанты подберут программы для автоматизации процессов закупки, продажи и т. д.) Но суть в другом: нанявшая “Эрнст энд Янг” западная компания вложила значительные средства в комбинат и теперь хочет повысить достоверность цифр, сделать более удобным прохождение документов, позволить управленцам разного уровня оперативно контролировать финансовые вопросы. Поэтому рамки первоначальной задачи, связанной с бухгалтерией и финансовым отделом, пришлось расширить, затронув отделы снабжения и сбыта.
"Менеджеры западных компаний, - рассказывает старший консультант отдела управленческого консультирования Сергей Белоус, - хорошо знают, что дает консалтинг, поэтому и требования они выдвигают всегда жесткие и обоснованные; российские же компании тяжело идут на консалтинг, не всегда представляя цели и результаты проекта. Чтобы не было обманутых надежд, предварительно выявляем потребности клиента и определяем четкие рамки - что и когда будет сделано. По специальным методикам составляем таблицу, определяющую, сколько времени и на каком этапе будет потрачено на ту или иную работу, формируем бюджет. Каждый день консультант отчитывается перед менеджером проекта, что он сделал, клиент визирует его результат. Раз в неделю готовится отчет для руководства. В “Эрнст энд Янг” существуют специальные наблюдатели, отвечающие за качество проекта.
Сотрудники небольших консалтинговых фирм надеются только на себя и вынуждены коллекционировать разные знания, у нас же есть маршрутные карты и менеджеры, знающие, как их применять. Это нормальный технологический конвейер. А талант, опыт нужны для того, чтобы четко выдержать технологию при работе с конкретными людьми. И еще, “Эрнст энд Янг”, работая с крупнейшими мировыми компаниями, может отказаться от прибыльного проекта в пользу бесприбыльного, если это соответствует соглашению об обслуживании клиента во всем мире (пусть в России его пока представляют лишь несколько человек)".
Консультанты по управлению оптимистично смотрят на рыночную ситуацию и на коллег из других подразделений “Эрнст энд Янг (СНГ)”. Если какое-то отечественное предприятие заказывает аудит, значит, скорее всего его попросили зарубежные партнеры. А вот консультации, как эффективно построить бизнес, ему нужны всегда. Хотя зачастую оно этого еще само не осознает.
- Как вы относитесь к консультантам-конкурентам и к системным интеграторам? Меняются ли со временем клиенты и рынок и что позволяет вам с оптимизмом смотреть в будущее?
Эти вопросы мы задали Сергею Муратову, старшему менеджеру отдела управленческого консультирования московского представительства “Эрнст энд Янг (СНГ), Лтд”.
- С российскими консультантами-конкурентами мы пересекались всего один раз, и в тот раз мы показались клиенту более убедительными. А с западным консалтингом встречаемся в СНГ регулярно, недавно на Карагандинском металлургическом заводе встретились с “Артур Андерсен”. За рубежом как и в России есть законодательство, запрещающее тем, кто ведет аудит, заниматься бухгалтерским учетом на том же предприятии, так что мы мирно сосуществуем.
С системными интеграторами мы не конкурируем, а дополняем друг друга. Системный интегратор приходит и говорит: “Скажите, что нужно автоматизировать, и я все сделаю”. Мы же поднимаемся на другую ступень и говорим: “Вам бы нужно вот это автоматизировать, тогда мы оптимизируем ваши процессы, свяжем их с вашей стратегией”. Мы не говорим: “Выбросьте свою программу, мы поставим другую”, для нас важно, чтобы решение было эффективным. Тут еще имеет место манипуляция терминологией. Зачастую российский системный интегратор “автоматизирует”, а на Западе он “связывает”, интерфейсы пишет.
Клиенты начинают понимать, что такое консалтинг. Была нулевая фаза: “Мы хотим купить компьютеры, посоветуйте - какие”. Следующая фаза: “Мы хотим купить программы, порекомендуйте”. Сейчас разговор другой: “Можете ли вы помочь с внедрением сложных программных средств, обучением персонала?” Менталитет рынка сдвигается от “железа” в область “тонких материй”. Но пока еще российские клиенты в массе своей не дошли до следующей фазы: “У меня есть проблемы, помогите мне их решить”. Даже сокращение персонала зачастую проводится формально, а мы помогаем все измерить, соотнести с деловыми процессами. Как измерить, эффективен или нет используемый процесс прохождения заказа? А мы можем - есть методология, формализующая процесс, отсекающая субъективизм! Бывает, что после первой же беседы клиенты говорят: “Знаете, у нас столько проблем выявилось, мы и не думали никогда, что эти вопросы тоже можно решать”. Пока для “Эрнст энд Янг” приоритетные отрасли - нефтегазовая и телекоммуникационная, но интерес к консалтингу уже проявляют сталелитейная промышленность и государственный сектор.
Рынок зашевелился, стал более жестким, появились поставки “just in time” - точно к сроку. Производство такое (например, домна), что выпускается сразу много продукции, а заказы маленькие. Нужно согласовать выпуск, транспорт, отгрузку, рассмотреть управленческие процессы в реальном времени. Когда нужно работать эффективно, начинается компьютеризация. Уже есть программы, удовлетворяющие до 90 процентов потребностей конкретного бизнеса. За рубежом знают, что, вложив 5 миллионов долларов в консалтинговый проект, можно получить экономию 30 миллионов, а у нас побаиваются - за что такие деньги? Да, “Эрнст энд Янг” - дорогая фирма. Но когда вы приходите покупать “Мерседес”, вы же не удивляетесь, что он дорогой.
А оптимизм наш базируется не на конкретных методиках, а на постоянной работе над методологией. “Эрнст энд Янг” проводила анализ консультационного бизнеса в мире, показавший, что если такой бизнес основан только на индивидуалах, самоучках, талантах, то он убыточен. И наоборот, обычные люди, которым дали в руки методологию, “точат детали”, как слесари на заводе. Они даже не знают, как это складывается в общую структуру, а все получается хорошо.”
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Методология Fusion поддерживает следующие проекты типа BPR:
- улучшение процессов (Process Improvement);
- реорганизация процессов (Process Redesign);
- перестройка процессов (Process Innovation);
- общее управление качеством (Total Quality Management);
- управление организационными изменениям и (Organizational Change Management).
Обычные люди, которым дали в руки методологию, точат детали, как слесари на заводе. Они даже не знают, как это складывается в общую структуру, а все получается хорошо
“Эрнст энд Янг”:
670 отделений в 125 странах, 67 тысяч человек персонала,
7 млрд. долларов совокупного годового дохода в минувшем году. Семь лет назад компания первой из фирм “большой шестерки” открыла представительство в Москве. Сегодня в московском офисе работает уже более 500 сотрудников (две трети из них - российские специалисты)
