ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР
После некоторой паузы продолжить разговор о различиях в методах работы американских и российских системных интеграторов, о делегировании функций и полномочий внешним организациям (аутсорсинге) вызвались руководители фирмы "Новый Атлант" (корпорация "Галактика") Дмитрий Черных и Николай Красилов (см. PC Week/RE, № 46/96, с. 6).
Николай Красилов (слева) и Дмитрий Черных
ратуют за безболезненный реинжиниринг
Подчеркнув, что сама по себе идея делегирования функций внешней фирме, специализирующейся в некоторой предметной области (например, ИТ), великолепна, они отметили, что у аутсорсинга в России есть характерные особенности и западные рецепты здесь слабоприменимы.
ПОЧЕМУ ОТДЕЛЫ АСУ ПРЕДПРИЯТИЙ НЕ СПРАВЛЯЮТСЯ С СОБСТВЕННОЙ АВТОМАТИЗАЦИЕЙ
По мнению руководителей корпорации "Галактика", при автоматизации предприятия наглядно проявляется преимущество аутсорсинга. Какое бы крупное предприятие, действующее сегодня на рынке России, мы ни рассматривали, двигаясь путем несложных логических рассуждений, приведенных ниже, легко доказать, что независимо от категории, к которой оно принадлежит, ему бессмысленно заниматься автоматизацией силами собственных сотрудников в силу ряда причин.
1. Из отделов АСУ крупных госпредприятий (бывших и нынешних) сильные специалисты ушли в поисках большей зарплаты, а те, кто остался, не в состоянии справиться с постоянно меняющимися задачами в умеренные сроки. За последние годы эти отделы исчерпали кредит доверия своего руководства, демонстрируя крайне низкую эффективность работы.
К тому же статус отделов АСУ на подобных предприятиях - один из самых низких в общей иерархии организации, и потому неудивительно, что их требования удовлетворяются в последнюю очередь. Как правило, такие отделы "замкнуты" на конкретные личности из вышестоящих по иерархии отделов и вынуждены выполнять их пожелания, а не указания руководства. Поэтому чаще всего отсутствует единая концепция информационного развития, а процесс автоматизации идет рывками, закрывая то одну, то другую "брешь". В этом главная причина широко распространенной "лоскутной" автоматизации, дающей чрезвычайно низкий эффект для бизнеса в целом.
2. На молодых, недавно созданных предприятиях, которые в большинстве своем представляют собой коммерческие структуры, отдела АСУ нет вообще, поскольку в таких фирмах, как правило, нет лишних сотрудников; их ровно столько, сколько нужно для поддержки жизненно важных бизнес-процессов. Им прямой резон покупать тиражируемые продукты, позволяющие автоматизировать необходимые участки деятельности, - так получается и дешевле, и быстрее. Да и голова по поводу внедрения крупного программного комплекса будет болеть у фирмы-исполнителя, а не у руководства.
Кроме того, работать с внешней фирмой надежнее. Опасность, что ключевые сотрудники отдела АСУ по какой-то причине вдруг уволятся (их перекупят, они поскандалят с руководством, не сработаются друг с другом и т. п. - выберите необходимое), - существенно выше, чем вероятность внезапного исчезновения внешней фирмы-разработчика.
Если же учесть, что качество тиражируемого продукта, предусматривающего масштабируемость, наличие инструментальных средств для дальнейшего развития, длительное сопровождение, а также аккумулирующего опыт эксплуатации системы на различных предприятиях одного профиля, значительно выше "самодельного", станет очевидным преимущество одного перед другим.
"Мы не будем "стоять за спиной рабочих на заводе", изучая производственный процесс, как это делают представители Perot Systems, - в этом нет необходимости, - говорит президент корпорации "Галактика" Дмитрий Черных. - Но у нас есть собственная технология, если хотите - ноу-хау, которое позволяет проводить безболезненный реинжиниринг. Она - ресурсосберегающая, минимизирующая усилия и затраты заказчика для достижения положительного эффекта от внедрения автоматизированной системы. В силу того, что мы имеем большой опыт взаимодействия с предприятиями данной отрасли, обычно проводится "интенсивный" анализ бизнес-процессов практически без отрыва персонала от работы.
Мы не отдаем своих людей для участия в проекте, как это практикуется в американском аутсорсинге, а воспитываем дублеров у заказчика".
Технология внедрения корпорации "Галактика" среди прочих методических изобретений подразумевает зеркалирование. Оно заключается в том, что из представителей предприятия-заказчика (например, из сотрудников отдела АСУ) готовятся небольшие группы, дублирующие соответствующих разработчиков, - тех, кто отвечает за проектирование изменяющейся части системы (напомню, что система "Галактика" имеет модульную структуру: есть неизменяемое ядро и подлежащая развитию часть). Само "выращивание" занимает около двух месяцев, одновременно корпорация "Галактика" может готовить примерно 20 дублеров. Цель, которую преследует зеркалирование, - по завершении внедрения системы оставить на предприятии грамотных специалистов, способных поддерживать ее в дальнейшем.
Дмитрий Черных и Николай Красилов убеждены, что при внедрении корпоративной системы делегирование функций внешней фирме приносит положительный результат, помогает осуществить плавный, последовательный переход предприятия на новый уровень управления.
Когда и в каком виде возможен аутсорсинг на российских предприятиях? Необходимо, чтобы автоматизация шла сверху, руководство фирмы-заказчика активно участвовало в работе аналитической группы и было готово применять "кнут и пряник" в отношении служб и сотрудников для соблюдения установленных сроков. Отдел АСУ должен представлять собой независимое подразделение, подчиняющееся непосредственно высшей администрации. К тому же исключительно важно, чтобы все сотрудники предприятия понимали, что внедрение корпоративной системы является критичным фактором для преуспевания организации, ее положения на рынке, и содействовали, а не противостояли ее вводу в эксплуатацию.
Елена Монахова
НА СОБСТВЕННОМ ПРИМЕРЕ
Посещая разные отечественные фирмы, занимающиеся разработкой корпоративных систем, я имею обыкновение задавать вопрос: "Если вы делаете системы для других, то у вас-то в компании непременно должна работать самая совершенная система, созданная по всем правилам для себя? Какая она?". И в большинстве случаев встречаю потупленные взоры и слышу в ответ вариации на тему "сапожник всегда без сапог". "Почему это вызывает сложности?" - поинтересовалась я, соблюдая традицию, и у руководителей "Нового Атланта".
Вот что ответил Дмитрий Черных: "Этот процесс я бы сравнил с ремонтом собственной квартиры. Когда зависишь только от себя самого, то и отношение к работе соответствующее - делаешь себе поблажки (сейчас денег нет - куплю обои позже), переносишь сроки. Ведь с самим собой всегда легко договориться. А в результате все затягивается и зачастую даже не доходит до планируемого завершения. Если же ремонт делают приглашенные строители (пример того самого аутсорсинга), то партнерские отношения, которые складываются между заказчиком и исполнителем, требуют определенной дисциплины от обеих сторон (материалы должны быть куплены вовремя, сантехника заменена быстро, и т. д.). Это и обеспечивает соблюдение регламента всех работ.
Так и нам, когда занимались собственной автоматизацией, было очень трудно самим себе выдать заказ. Принимались специальные меры, чтобы уложиться в нужное время (премию снимали, очень жестко контролировали исполнение).
Сегодня мы применяем свою систему "Галактика", установленную во всех офисах нашей корпорации, расположенных в Москве, Минске, Санкт-Петербурге, Киеве, причем, используя примерно 30% ее возможностей, мы покрываем 100% своих потребностей".
