КОЛОНКА РЕДАКТОРА
Управление управлению рознь. Особенно в России. Если доходность бизнеса более 400% (что обычно наблюдается при использовании своего или чужого служебного положения в корыстных целях), основная задача задействованных в нем лиц - не привлекать внимания. Весь учет - и управленческий, и бухгалтерский - ведется в голове, а “в особо крупных размерах” - на калькуляторе (без распечатки!). Бухгалтер не только нежелателен, но даже вреден+
С наступлением тяжелых времен - прибыль падает до 200% - приходится заводить бухгалтера и доверять ему, “как родному”, но только ему и, может быть... (Нет, об этом лучше не писать+)
При доходности 150% к делу подключается коммерческий директор.
С ним, увы, приходится делиться, но без него трудно обрабатывать особо упрямых клиентов.
При 100%-ной прибыли бухгалтеров почему-то становится двое и появляется офисная АТС. Коммерческому директору уже мало личного секретаря, он просит о помощи. Штат продолжает расти, а доходы - падать.
При падении брутто-прибыли ниже 70% для стабилизации положения (хотя это и иллюзорные надежды) приходится держать товар на складе и заводить кладовщика, который неизбежно что-то “приватизирует”. При попытках охранять товар от посягательств кладовщика и прочих лиц... (Про это тоже нельзя писать+)
Попав в столь пикантную ситуацию, наиболее смышленые предприниматели, не имеющие излишних амбиций, переводят ликвидные средства в надежные активы, а сами перемещаются в края потеплее.
А те, кто остался, продолжают свободное падение+
Следующий рубеж - 50 - 40%. В разросшейся фирме есть все, кроме правильного управления. Если у родоначальников компании хватает ума не тратить остатки своего здоровья на ежедневную пахоту, они отдают вожжи молодым (т. е. тем, у кого денег на порядок меньше), и те начинают “рулить” по-своему.
В финале трагедии - работа с маржей 20 - 25% (как на Западе) и воспоминания о лихой молодости.
При такой доходности единственный способ выжить и обеспечить развитие компании - увеличить оборот, что требует расширения штата и повышения производительности труда. И что еще важнее - постановки управления текущей деятельностью (оперативного управления) на регулярную основу.
Не сегодня и не вчера разработана теория автоматических систем. В соответствии с ней для обеспечения устойчивости необходима обратная связь с объектом управления. Для реализации этой обратной связи в бизнесе служит набор мероприятий, называемых управленческим учетом (УУ). Правильная организация УУ - краеугольный камень любого бизнеса, залог его бесперебойного функционирования и неуклонного прогресса.
Вспомним, как четыре-пять лет назад российские граждане попадали в коммерцию: во-первых, не от хорошей жизни, а во-вторых - при полном отсутствии каких-либо управленческих знаний. Поначалу это не имело особого значения, важнее было найти начальный капитал и надежного поставщика товара, т. е. ввязаться в драку, а дальше действовать по обстоятельствам, руководствуясь здравым смыслом. По прошествии пяти лет в условиях ужесточения рынка потребовалось знание законов развития бизнеса, нетрадиционных финансовых схем и даже психологии. Тот, кто хотел остаться на рынке и успешно продолжать свою деятельность, вынужден был эти знания тем или иным путем (чаще всего эмпирическим) приобрести. Проблема заключалась в том, что литературы по менеджменту на прилавках книжных магазинов в нужное время не оказалось, а вузы специалистов по управлению предприятиями в переходный период от социализма к капитализму не готовили.
Мы недавно открыли в нашем еженедельнике рубрику “Менеджмент” (№ 45/97, с. 62), а по зрелом размышлении, поняли, что нерезонно останавливаться на управленческих проблемах только крупных организаций (хотя для их бизнеса они более критичны). На рынке множество мелких и средних, для которых постановка управленческого учета актуальна не в меньшей степени. К тому же, разобравшись с азбукой менеджмента на базовом уровне, легко приложить приобретенные знания и к более сложной схеме, ведь законы управления не зависят от масштабов бизнеса. Вот мы и замахнулись на серию статей, объединенных рубрикой “Малолитражный менеджмент”.
На кого она рассчитана? Надеемся, что предлагаемая информация будет полезна руководителям небольших фирм, к которым мы отнесли организации, занимающиеся преимущественно торгово-закупочной деятельностью, причем численность их персонала, включенного в контур оперативного управления, составляет 15 - 60 человек, а годовой оборот (по продажам штучных товаров и услуг) - от 1,5 до 18 млн. долл.
Вести серию будет Алексей Важнов, ныне исполнительный директор фирмы ICS, а в недалеком прошлом руководитель проекта “Экипаж” в фирме RPI. Первый материал из этой серии читайте на стр. 54.
Елена Монахова
К Елене Монаховой, заместителю главного редактора PC Week/RE, можно обратиться по адресу: monah@pcweek.ru.
