КИС’кин дом
Елена Монахова,
Игорь Альтшулер
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 2. Часть 1. Бумеранг
Бумеранг - это популярное у австралийских аборигенов деревянное орудие с хитрой аэродинамикой, которое при искусном броске либо сбивает с ветки дичь, либо (если повезет меньше) возвращается в руки метателя. Так что можно бросать, пока не попадешь или пока дичи не надоест смотреть на твои упражнения. Впрочем, идея бумеранга не чужда и нашим соотечественникам (помните: “поделись улыбкою своей, и она к тебе не раз еще вернется”).
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
“КИС’кин дом” - тот же бумеранг, только словесный. С тем лишь отличием, что нашей дичи лететь, собственно, некуда (везде рынок!). С ветки мы ее пока, правда, не сбили (хотя разглядели хорошенько), но письма-отклики на первую часть саги, опубликованную в прошлом году (PC Week/RE, №№ , , , , , ), все летят и летят в наши руки, воодушевляя нас на новый бросок. Собираемся с силами, размахиваемся и...
Ловите! Том второй!
Собственно, направление броска было предопределено нашими читателями, насыпавшими гору вопросов, ироничных реплик и соображений, родившихся за чашкой кофе. С момента выхода первых частей “КИС’киного дома” мы получили 84 письма, большинство из них написали ИТ-менеджеры различных предприятий.
Прежде чем ответить на эти письма (как того требуют правила нашей бумеранговой игры), позволим себе задержать ваше внимание на одной важной детали, а точнее, на одном нововведении. По мере того как разворачивались события, описанные в первом томе, когда мы, двигаясь по спирали, захватывали все новые и новые пласты проблем, связанных с построением КИС, обнаружилось, что очень много “черных дыр” лежит в смежной области - управленческой. Информационную систему на предприятии зачастую просто не на что “положить”, поскольку отсутствуют и регулярный менеджмент, и управленческий учет, и проработанная структура бизнеса. Не говоря уже о таких “мелочах”, как положения об отделах и должностные инструкции сотрудников. На новых предприятиях их днем с огнем не найдешь, а на старых - если и найдешь, то “времен очаковских и покоренья Крыма”. Все это заставило нас задуматься, а по завершении мыслительного процесса решиться на рискованный шаг - завести в PC Week/RE новый раздел - “Менеджмент” (см. PC Week/RE, №№ , /97, , /98). А в нем, в свою очередь, “Управленческий словарик” - дабы договориться о терминах и заложить основу для дальнейшего взаимопонимания. Это, если пользоваться языком рекламных буклетов, был наш “ответ на сегодняшние требования рынка”. Он должен помочь “привести в надлежащее состояние систему управления на предприятии”, как пишет в письме, приведенном ниже, наш читатель из Мирного. Думается, тем, кто в поте лица строит КИС’кин дом у себя на предприятии, стоит систематически уделять внимание новому разделу, появляющемуся примерно в каждом третьем номере.
Налетевшие письма не только вопрошали нас, но и многое говорили о своих авторах. Пожалуй, нужно согласиться с продавцами аппаратных и программных средств, которые в последнее время часто повторяют фразу: “Заказчик стал зрелым и грамотным. Работать с ним намного труднее”. Зрелость заказчиков выражается не только в росте образованности, но и в готовности платить деньги за системы масштаба предприятия (а не делать их своими силами), за бизнес-консалтинг, за обучение. Они всерьез проводят тендеры, считая конкурсный выбор решений делом целесообразным и правильным. Приобретение крупной партии техники в результате случайной договоренности становится редкостью (по крайней мере, так утверждают многие менеджеры крупных компьютерных компаний и представители предприятий-заказчиков). Каждую неделю сообщается о довольно масштабных тендерах, хотя далеко не каждый месяц (и даже не каждый квартал) проходит информация о том, как же они проводились и чем закончились. Ну, будем терпеливы. Не все сразу...
Так что же такое КИС? 325-я попытка дать определение
Среди существенных изменений рынка, проявившихся за последние полгода, хочется отметить некоторую трансформацию в понятиях и определениях, связанных с КИС (корпоративной информационной системой), наметившуюся в результате многочисленных обсуждений с ИТ-менеджерами и встреч с законодателями мод в этой области.
Если уж появился термин (КИС), давайте дадим ему определение, - пишет нам директор ижевской фирмы ИТК Андрей Куликов. -
С ИС, слава Богу, вопросов нет, но вот “корпоративная” - это о чем? Почему бы не “интегрированная” или еще как-нибудь и чем они будут отличаться?
В ваших статьях о КИС’ах красной нитью проходит тема бухгалтерского учета и управления. Если убрать из КИС’а бухучет, будет это КИС’ом или нет?
По всей видимости, все то, на что претендует понятие КИС, на Западе называется MIS (Management Information System - информационная система управления, или, точнее - управленческая информационная система (УИС).
В первом томе мы не раз пытались сформулировать определения. Вернулся бумеранг - попробуем снова. Вообще говоря, КИС - это информационная система, поддерживающая оперативный и управленческий учет на предприятии (в корпорации) и поставляющая информацию для принятия управленческих решений. Слово “корпоративная” подчеркивает лишь масштабы организации, которой такая система нужна (и соответственно сложность и многоуровневость системы ее управления). К тому же сокращения типа УИС или ИСП (информационная система предприятия) менее благозвучны (да и какой же “КИС’кин дом” без КИС’ов?).
Есть ли принципиальные различия между КИС и АСУ (см. “Информационные технологии”. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. ГОСТы и РД 1988 - 1990 гг.)? - спрашивает программист с Липецкого завода. - По моему мнению (и судя по этим стандартам), КИС представляет собой АСУ, на этапах создания которой используются определенные технологии, методы и модели согласно поставленным перед системой задачам. Так ли это? Есть ли стандарты на КИС (ISO, ANSI, ГОСТ, корпоративные)?”
“Ха-а-а-роший вопрос”, - говорят в таких случаях топ-менеджеры на пресс-конференциях и оставляют его без ответа. Мы не будем следовать их примеру, а постараемся разобраться. Сейчас - коротко, а в следующем номере - более подробно (там будет отдельная статья, посвященная этому вопросу).
Специальных стандартов на КИС мы не обнаружили. Думаем, их просто не существует. Ближе всего (в концептуальном плане) к таким стандартам подходит методология ERP (Enterprise Resource Planning), разработанная американской исследовательской компанией Gartner Group и развивающая ранее существовавшую концепцию MRP II (Manufacturing Resource Planning). Эти возведенные в ранг управленческих стандартов концепции, касающиеся принципов управления бизнесом, положены в основу большинства тиражируемых систем масштаба предприятия - R/3 SAP, PeopleSoft, Baan IV, Socap, Oracle Manufacturing, ManMan/X (CA) и др. И это всем удобно, поскольку схемы бизнеса различных промышленных предприятий на Западе однотипны, по крайней мере в пределах отрасли. (В социалистической экономике у нас однотипность тоже, помнится, просматривалась).
Отечественные же ГОСТы формализуют управление процессом разработки АСУ, и в этом их кардинальное отличие. Это - технологические приемы и соответствующие методические указания, позволяющие придерживаться определенных правил при создании всех видов систем, автоматизирующих тот или иной вид деятельности предприятия (САПР - системы автоматизированного проектирования, АСУТП - автоматизированные системы управления технологическими процессами и др.) В этих ГОСТах подробно расписано, какие документы должны сопровождать каждую стадию (составление технического задания, разработка, ввод в эксплуатацию) и приведены соответствующие правила их оформления.
Стандарты на интегрированную систему управления предприятием и стандарты на разработку АСУ лежат в разных плоскостях, что мы и попытаемся подробнее объяснить в следующий раз.
КИС -это интегрированные системы в распределенной организации
Определение, вынесенное в подзаголовок, принадлежит не нам, мы обнаружили его в письме Павла Александровича Горбунова, который занимается в Вологде автоматизацией банковской деятельности. Вот что он пишет.
Главное управление ЦБ РФ по Вологодской области является территориальным подразделением Центрального банка. Управление информатизации (УИ) осуществляет автоматизацию деятельности РКЦ области и подразделений Главного управления в плане осуществления электронных платежей, учетно-операционной деятельности и предоставления статистической отчетности. В настоящее время специалистами УИ решаются первоочередные задачи по переходу на новый План счетов бухгалтерского учета, отрабатываются мероприятия, связанные с деноминацией национальной валюты. Долгосрочная программа информатизации ЦБ направлена на переход к двухтысячному году на систему платежей в реальном времени в масштабе всей России. В этой связи в регион вкладываются значительные средства для построения надежной телекоммуникационной системы (наземный сегмент - сеть frame relay с интеграцией трафика - данные, голос, видео - и космический сегмент - станции спутниковой связи также с интеграцией трафика). Кроме того, произведена закупка и инсталляция высоконадежного кластерного оборудования Hewlett-Packard - два сервера K420 семейства HP9000. Специалисты нашего управления прошли обучение по новейшим технологиям, продуктам и системам: “клиент-сервер”, OpenView, СУБД Oracle, CASE-продукты, системы data warehouse, groupware.
С нашей точки зрения, кроме задач по обеспечению платежной функции ЦБ в ближайшем будущем будут затребованы такие функции автоматизации, как переход к углубленному анализу данных, построение систем поддержки и принятия решений, электронный документооборот и делопроизводство. Причем все эти системы должны носить интегрированный характер при распределенной организации. Одним словом, в соответствии с современной терминологией это и называется КИС.
Как? Опять идеология?
Возвращаясь к определениям, рискнем сформулировать еще одно, самое серьезное, можно сказать, выстраданное за последние полгода:
КИС - это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. Центр тяжести при этом лежит на отработанной структуре управления, автоматизация выполняет второстепенную, инструментальную роль.
Как выглядит в первом приближении обобщенная структура управления бизнесом, мы графически изобразили в статье, посвященной управленческому учету (см. PC Week/RE, №5/98, с 56) Эта структура включает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше, разновидности - модель текущего состояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное - это правила взаимодействия между ними. И непременное требование к главному архитектору КИС - иметь не только глубокие знания о каждом блоке, но и стратегический подход, дабы суметь в конце концов увязать воедино всю функциональную полноту, все финансовые, материальные и информационные потоки в интегрированную систему. Без этого от “кусочной” или “лоскутной” автоматизации никуда не уйти. А из чего формировать КИС (брать в качестве основы какое-нибудь тиражируемое ПО масштаба предприятия или писать на заказ) в конечном счете безразлично.
Почему этот вывод кажется нам очень важным? Потому что если под таким углом зрения посмотреть на происходящие на предприятиях процессы, то окажется, что практически нет у нас примеров внедренных КИС, соответствующих данному выше определению. Есть попытки по кусочкам складывать эту мозаику. Но при правильном подходе это занятие должно через несколько лет увенчаться успехом.
Не счесть алмазов... без помощи КИС
Во-первых, хочу высказать свое удовлетворение по поводу публикации первого тома “КИС’киного дома”. Проблемами построения КИС мы занимаемся почти два года, и многие вопросы, затронутые вами в этой саге, в свое время приходилось решать и нам. Это прежде всего касалось порядка создания КИС - технология, средства, ресурсы и т. д., а также определения основных понятий, таких, как системная интеграция, концепция автоматизации, корпоративность ИС, реинжиниринг. Теперь я с удовольствием обнаружил, что многие выводы, к которым мы пришли самостоятельно, совпадают с прочитанным в “КИС’кином доме”.
На мой взгляд, одним из основных сдерживающих факторов успешного внедрения КИС на производстве является то, что автоматизация на наших предприятиях традиционно связывалась в первую очередь с технологическими процессами. Создание информационных систем рассматривается через призму привычного и знакомого АСУ ТП, но никак не через какие-то неуловимые “бизнес-процессы”. Недаром процесс создания ИС до сих пор часто называют “компьютеризацией”, т. е. смотрят на это дело опять же через призму “железа”. Кто руководит службами АСУ предприятий? Как правило, бывшие “АСУТПшники”, в обязанности которых входит автоматизация технологических процессов, обеспечение связи, поставка компьютеров и специализированного оборудования. В лучшем случае руководители АСУ - это бывшие руководители вычислительных центров, мыслящие АРМами. (Заметим в скобках, что один из авторов саги работал в свое время начальником ВЦ и может подтвердить, что мышление на этом уровне “АРМируется”, становится железобетонным. - Прим. авторов).
Вообще мне кажется, что о КИС как об “автоматизированной системе” можно говорить лишь в том случае, если ИС интегрирована с АСУТП или если в ИС присутствует некая экспертная система, выдающая готовые управленческие решения (последнее пока ближе к фантастике).
К сожалению, управленцы слабо представляют тот потенциал, который несут в себе информационные технологии. Усугубляет положение еще и то обстоятельство, что управленцы - это чаще всего бывшие специалисты-производственники. Но ведь сколько “Запорожец” ни увеличивай, БелАЗ не получится. Вот и выходит разговор слепого с глухим, когда пытаешься с тем или иным управленцем разговаривать о КИС.
О несовершенстве системы управления и необходимости ее реорганизации в “КИС’кином доме” говорилось достаточно много. Хотелось бы только подчеркнуть, что создание КИС, безусловно, нужно начинать с приведения системы управления в надлежащее состояние (это может быть частью проекта). Хотелось бы, чтобы во втором томе вы развили эту тему. Кроме того, хочется узнать мнение специалистов о том, какими должны быть группа АСУ и ее руководитель на современном предприятии, какова их роль.
Честно говоря, от пятой части первого тома, где приводились мнения заказчиков, я ожидал большего. Вместо рассказов о том, как происходило внедрение ИС на конкретных предприятиях, как был организован процесс, какие трудности пришлось преодолеть и чего в результате удалось добиться, я обнаружил лишь общие размышления о КИС. Я отдаю себе отчет в том, что готового рецепта не получишь, но познакомиться с чужим опытом всегда очень интересно. Надеюсь, что в следующих публикациях этот пробел будет восполнен.
Могу немного рассказать о нашей компании и нашем опыте. АК “АЛРОСА” - крупнейший в мире и единственный в России производитель алмазного сырья. Компания имеет сложную территориально распределенную структуру (горно-обогатительные комбинаты в Якутии, представительства в Москве и за рубежом, сбытовые организации, социальная инфраструктура), всего в ней работает около 40 тыс. человек. Наша Лаборатория информационных технологий входит в состав научно-исследовательского и проектного подразделения компании института Якутнипралмаз.
Создание лаборатории происходило “снизу”. Начиналось все с попыток оптимизировать ремонтное производство компании, его организационную структуру и управление. Тогда мы еще не знали о BPR- и CASE-технологиях. Постепенно мы столкнулись с трудностями получения достоверной информации (а точнее, ее отсутствием). Так появилась идея обеспечить информационную поддержку принятия управленческих решений. Затем была создана Лаборатория информационных технологий, основной целью которой стало создание Единой интегрированной информационной системы управления компании. В настоящее время мы (в лаборатории работают системные аналитики и программисты-проектировщики) заняты подготовкой к проведению тендера по определению фирмы - системного интегратора для разработки и внедрения нашей Единой системы Управления. На наш взгляд, такой фирмой может быть отечественная консалтинговая фирма, специализирующаяся в области управленческого консалтинга и информационных технологий, или зарубежная, имеющая постоянное представительство в России и опыт работы с нашими предприятиями.
С уважением, Андрей Костомаха, зав. лабораторией ИТ, г. Мирный”
Не понимают? Или рисковать не хотят?
А вот какую картину рисует уже упоминавшейся Андрей Куликов, возглавляющий программистскую фирму.
Как ни странно, информационные технологии сегодня начинают востребоваться именно крупными оборонными предприятиями. То, что рассказал в вашей саге представитель Ижевского радиозавода (см. PC Week/RE, № 46/97, с. 50), в общем-то характерно, есть такая тенденция. Мне в течение года пришлось побывать в качестве консультанта трех крупнейших предприятиях Удмуртии - картина везде примерно одинаковая. Руководству требуется “нечто”. Что именно, оно объяснить не может. Внятно говорится лишь об автоматизации бухгалтерии. Но хочется чего-то “большого и высокого” (особенно если не той прессы начитались). Руководство, неспособное сформулировать задачу и слабо понимающее в информационных технологиях, фактически ничего не решает. Решение остается за начальниками АСУ или ВЦ. Но рисковать они не хотят. Если начальник ВЦ согласится на привлечение сторонней организации, то в случае неудачи ему придется расхлебывать и оправдываться за потраченные предприятием деньги и это может стоить ему теплого места.Если же взять разработку на себя, то в случае срыва графика внедрения всегда можно оправдаться нехваткой компьютеров, программистов в штате, низкой производительностью сети и т.д..
Собственно, для нас в такой зарисовке никакой неожиданности нет. Мы не раз говорили о том, что резвее и “правильнее” информатизация идет там, где руководство профессионально разбирается в новых технологиях, понимает, какую выгоду они сулят конкретно его бизнесу, и в состоянии прикинуть, каков будет эффект от их внедрения (посчитать его бывает нелегко, но это не повод для отказа от информатизации). Важно также, чтобы отношения между руководителем службы АСУ и высшим руководством предприятия были уважительные и доверительные (при условии профессионализма обеих сторон). Правда, пока такая ситуация - скорее исключение, чем правило.
Какая же интеграция без унификации методологий?
Я программист управления ОАО “Липецкэлектросвязь”, и мне приходится решать задачи автоматизации на базе корпоративной сети предприятия. При создании интегрированных систем основные проблемы возникают при выборе методологий: управления проектом, анализа предметной области с выбором соответствующего математического описания и проектирования системы с учетом возможных способов реализации.
Представляется, что только при полной унификации этих методологий (например, на базе корпоративных [OMG] стандартов CORBA, UML, OPEN) можно говорить о действительно интегрированных системах, где формализация информационных взаимодействий и оценка их эффективности происходит на уровне математического обеспечения (говорят о “быстрой реакции на изменения” западных систем и “сиюминутной фиксации ситуации” отечественных - но разве дело не в том, что математические модели используются в условиях той или иной экономической ситуации?!).
В конце концов, не важно, как будут реализованы информационные потоки между подсистемами, хранение и обработка данных: новейшими информационными технологиями или с помощью деревянных счетов и тети Клаши (здесь вступают в силу временные и стоимостные требования к системе) - в любом случае система будет интегрированной! Возможно, наряду с публикациями о концепциях на уровне информационных схем верхнего уровня вам стоит уделять большее внимание самой методологической идее, пригодной для практического применения...
Туннельный переход ко второй части второго тома
- Нам советуют, с нами спорят и даже приглашают в гости. Значит, тема, которую мы затронули, “горячая”, требующая обсуждения, и есть смысл общими усилиями “повращать” ее, добиться лучшего понимания. Что ж, мы продолжаем строить КИС’кин дом.
- ИТ-менеджеры просят конкретики, желая учиться на чужом опыте и чужих ошибках (в надежде, что это резко снизит уровень ошибок собственных). Мы предоставим им такую возможность.
- В письмах высказываются даже предложения собрать под эгидой PC Week/RE форум ИТ-менеджеров, где архитекторы КИС смогут пообщаться в среде себе подобных (без всяких презентаторов), послушать доклады о достижениях коллег и их проблемах, поспорить, задать наболевшие вопросы. Вряд ли такое мероприятие получится совсем бесплатным, но, думается, и не сильно дорогим. Мы просим откликнуться тех, кому эта идея кажется привлекательной, по адресу: monah@pcweek.ru.
- Есть интерес к методологиям создания КИС, к унификации процессов разработки. Это тоже понятно. Рынок двулик: с одной стороны, он стандартизуется (фиксируя достигнутое), с другой - все время норовит выйти за рамки стандартов (как же иначе двигаться?). О родных ГОСТах и чужих концепциях (MRP, ERP) мы поговорим во второй части второго тома нашей саги, т. е. в следующем номере.
Продолжение следует
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60. Том 1. Часть 3 - № /97, c. 64. Том 1. Часть 4 - № /97, c. 47. Том 1. Часть 5 - № /97, c. 50. Том 1. Часть 6 - № /97, с. 56
К Елене Монаховой, заместителю главного редактора PC Week/RE, можно обратиться по адресу: monah@pcweek.ru; к нижегородскому обозревателю PC Week/RE, вице-президенту Первой нижегородской гильдии консультантов Игорю Альтшулеру - по адресу: altsh@kis.ru.
