Мнение генерального директора ЗАО “Демос-Интернет” Виктора Кутукова
Владимир Митин
Продолжаем (см. PC Week/RE, № /98, с. 50; № /98, с. 38; № -28/98, с. 46) разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе происходит формирование эффективно работающих коллективов. Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает генеральный директор ЗАО “Демос-Интернет” Виктор Кутуков.
Виктор Кутуков: “Очень важно найти правильный баланс
между материальными и моральными стимулами”
PC Week: Виктор Александрович, в чем, по-вашему, заключается управление персоналом?
Виктор Кутуков: Управлять персоналом - значит уметь организовать людей на выполнение поставленной задачи. Это предполагает ряд аспектов: организацию рабочих мест, заботу о психологическом климате в коллективе, создание необходимых бытовых условий, стимулирование, обучение, повышение уровня квалификации и т. д.
PC Week: Расскажите, пожалуйста, об истории развития и структуре вашего предприятия.
В. К.: ЗАО “Демос-Интернет”, в котором сейчас работают около 70 человек (три года назад нас было всего пятнадцать), возникло из неформального клуба людей, занимавшихся Интернетом в свободное от основной работы время. В состояние промышленного предприятия мы пришли через множество преобразований и расслоений. Сейчас процесс реорганизации более или менее завершен, и на сегодня система управления нашей компанией выглядит так: на первом уровне иерархии нахожусь я и двое моих заместителей, на втором - начальники отделов (их у нас четыре), на третьем - руководители групп. Впрочем, есть “группы”, состоящие из одного человека.
PC Week: Существует ли на вашем предприятии специальное подразделение по работе с кадрами, которое осуществляет поиск персонала, прием на работу, занимается вопросами повышения квалификации сотрудников, разрешением конфликтов (если таковые возникают) и так далее?
В. К.: Специального подразделения по работе с кадрами у нас нет. При таком количестве специалистов, как у нас, оно себя просто не оправдало бы. Я, например, персонально знаю всех работающих у меня людей. Да, у крупных представительств иностранных компаний есть мощные кадровые службы, но это скорее дань традиции и продолжение их вертикали. У нас же руководитель отдела, отвечающий за определенное направление, параллельно работает и с персоналом. Разумеется, есть регистрирующий орган, который фиксирует факт приема человека в компанию, но реальная работа с персоналом осуществляется начальниками отделов.
PC Week: При работе с кадрами есть четыре проблемы: поиск персонала, обеспечение его профессионального роста, удержание специалиста или его увольнение до истечения срока контракта. Какая проблема в вашей компании стоит наиболее остро?
В. К.: Для нас наиболее актуален поиск персонала. Найти того, кто устраивает компанию, - большая проблема.
PC Week: Как формировался ваш коллектив?
В. К.: О, это был непростой процесс. За три года у нас “на стажировке” перебывало около двадцати человек. Они пробовали свои силы... А потом либо мы их не устраивали, либо они нас.
PC Week: Как вы ищете людей?
В. К.: Вопрос сложный. Сейчас, например, мы ищем их по объявлениям, “развешанным” в Интернете. Откликнувшихся приглашаем на собеседование с начальниками соответствующих отделов. Примерно половину интервьюируемых берем на испытательный срок (три месяца). Если кандидат нас устраивает, продолжаем с ним работать дальше. Мы не практикуем срочные контракты, а заключаем обычные трудовые договора. Кстати, иногда при собеседовании происходят забавные вещи: например, многое из того, что было заявлено в резюме, оказывается не соответствующим действительности. В то же время у нас нет огромного отсева из числа лиц, приславших нам свои анкеты, так как в своих объявлениях мы сразу оговариваем, что именно человек должен знать. В противном случае, как говорится, просим не беспокоиться. Мы однажды попробовали воспользоваться услугами кадрового агентства, но убедились, что это оказалось неэффективно: нам дали огромный список людей, которые нас совершенно не устраивали.
PC Week: Какие стимулы важнее - моральные или материальные?
В. К.: Важнее всего найти баланс между материальными и моральными стимулами. В силу экономических причин я не могу повышать зарплату до бесконечности. Да что там до бесконечности - даже до уровня процветающей западной компании. Нужно найти компромисс между заинтересованностью человека в выполняемой им работе и его зарплатой - если он ниже определенного порога, то никакой интерес к работе человека не удержит.
Поскольку мы не занимаемся чистыми продажами, у наших сотрудников нет переменной части зарплаты - мы всячески избегаем этого. Если, конечно, происходит какое-либо выдающееся событие (выставка, аварийные работы и т. д.), люди получают дополнительные деньги. Я не считаю нужным ставить оплату труда в прямую зависимость от числа приведенных пользователей, так как это чревато трениями в коллективе.
PC Week: Выходит, что менеджеры, отвечающие за расширение вашей клиентской сети, ничем не стимулируются?
В. К.: А почему нужно стимулировать именно их? Если, скажем, за отчетный период они “приволокли” 20 клиентов, значит, увеличилась нагрузка на системных администраторов и горячую линию. Это же не торговля компьютерами, где продал двадцать машин - и молодец.
В телекоммуникационных компаниях обычно нет строгой зависимости между зарплатой определенных менеджеров и числом приведенных абонентов. Растет бизнес - растет зарплата. У нас, например, свыше десяти тысяч клиентов, и их число продолжает увеличиваться экспоненциально (с положительной второй производной). Соответственно есть положительная динамика и по зарплате.
PC Week: Какие качества вы цените в подчиненных?
В. К.: Инициативу. Это качество просто необходимо сотрудникам небольшой и вполне обозримой команды (100 - 150 человек). Возможно, что в крупных компаниях на первый план выступают другие качества - там больше ценятся люди, которые четко выполняют свои обязанности.
PC Week: Какая часть ваших сотрудников обязана проявлять творческое начало?
В. К.: Думаю, около 80%.
PC Week: Спасибо за беседу.
Продолжение см. PC Week/RE, № 30-31/98, с. 44.
