“Объяснить-то я и сам могу, я понять не могу”

В конце июня 1999 г. в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ состоялась трехдневная конференция на тему “Управление кризисным развитием”, организованная Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). Кризисы, как известно, являются постоянным и неотъемлемым фактором жизни нашего общества и государства на всех уровнях  -  от центральной власти до конкретных организаций. По мнению специалистов, не менее половины наших кризисов порождены системой управления и управленцами и носят субъективный характер. Мы же нередко перенимаем за рубежом и пытаемся строить у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое и стабильное развитие.

Президент АКУОР проф. А. И. Пригожин во вступительном докладе выделил три основные особенности нашей ситуации:

- высокая мера неопределенности (“Я не могу,  -  говорит бизнесмен,  -  заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2 - 3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится”);

- высокая степень взаимного недоверия (вероятность срыва договоренностей гораздо выше вероятности их соблюдения);

- нетехнологичность бизнеса и управления бизнесом (технологий нет или они не оформлены процедурами). Ясно, что молниеносно принимаемые ответственные решения в ситуации крайней неопределенности не могут быть качественными, они изначально кризисогенны.

В результате руководители либо соблазняются простыми решениями и пытаются обмануть объективный ход событий (пример на государственном уровне  -  “пирамида” ГКО), либо вообще уклоняются от действий, решений, внесения давно назревших изменений. Хаос, по мнению проф. Пригожина, можно преодолеть путем организации “центров порядка” (например, профессиональных объединений предпринимателей). Когда люди осознают общность интересов и хотят вместе их защищать, возникает определенное доверие и появляются шансы на успех.

Способы повышения эффективности предприятия

Руководитель Центра экономических реформ при Правительстве РФ В. А. Мау начал свой доклад “Особенности российских экономических кризисов” с анекдота. Президент говорит премьеру: “Никак не могу понять нашу экономическую политику”. “Позвольте я вам объясню”,  -  отвечает премьер. “Объяснить-то я и сам могу,  -  возражает президент,  -  я понять не могу”. По мнению г-на Мау, у нас имеет место переплетение сразу трех кризисов: первый связан с переходом от индустриального общества к постиндустриальному, второй  -  с особенностями посткоммунистической трансформации (Лех Валенса называл это “переходом от яичницы обратно к яйцам”), третий  -  с революционным характером этой трансформации. Под революцией здесь имеется в виду не массовое насилие или коллективное пение “Марсельезы”, а определенный тип системных преобразований, при котором государство теряет контроль над ситуацией, неспособно собирать налоги в нужном размере, становится слабым, какими бы идеологическими одеждами это ни прикрывалось. Совместить демократию и повышение налогов у нас трудно  -  ибо налогоплательщики являются еще и избирателями. К этому следует добавить кризис крупных (прежде всего индустриальных) предприятий-гигантов, характерных для экономики 30 - 40-х годов. Впрочем, эти гиганты обладают огромными лоббистскими возможностями и существуют неплохо (хотя и крайне неэффективно).

Представитель Международной организации труда в Женеве А. Е. Лузин остановился на отличиях реструктуризации предприятий от их совершенствования.

Особое внимание г-н Лузин уделил возможностям снижения социальной цены кризисов, в частности, путем:

- переобучения и перемещения кадров внутри предприятия, выделения “золотого фонда” и принятия мер по его сохранению;

- обеспечения дополнительной загрузки подразделений и индивидуумов;

- предоставления структурным единицам или индивидуумам соответственно статуса центров прибыли или юридических лиц;

- информирования персонала (удержать людей можно, предоставляя им информацию и вовлекая в процесс принятия решений);

- создания центра предпринимательских инициатив.

Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ академик А. Г. Аганбегян, сказав, что “бесполезно доить некормленую корову”, дал в своем докладе “Уроки кризисов” несколько практических рекомендаций:

- продумать и осуществить превращение предприятий в рыночные фирмы (главная служба  -  маркетинговая);

- отсечь от предприятий ненужные звенья (столовые, подсобные хозяйства, жилой фонд);

- научиться управлять корпоративными финансами, отказаться от необоснованных кредитов;

- использовать возможности открытого рынка (котировка акций);

- усилить правовое обеспечение хозяйственной деятельности (в договорах часто даже не оговорены действия сторон в случае возникновения форс-мажорных ситуаций);

- вкладывать средства в людей (прежде всего руководителей), в их образование, подготовку к работе в команде.

Отвечая на вопросы участников конференции, академик Аганбегян дал общую классификацию нынешней ситуации. Примерно треть нашей экономики сегодня  -  новые коммерческие структуры. Они с самого начала создавались для работы на рынке. У них обычно энергичные руководители и эффективные собственники. Не менее четверти экономики  -  чисто государственные организации, как правило, неэффективные. Мы очень слабо используем опыт управления госсектором в Италии (где он составляет 25%) или Франции (30%). Оставшуюся часть экономики можно назвать “итогами ваучерной приватизации”. Лишь 20 - 30% этой части успешно (пример  -  Горьковский автозавод) преодолели некий этап, и у них есть шанс; еще процентов 25 этого слоя безнадежно больны, их надо закрывать. Директор одного из таких заводов на совещании в 1997 г. сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер Черномырдин сказал: “Да был я у вас недавно, у вас весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?”.

В Голландии с 1973 г. изучается любой кризис в любой области, все документируется и превращается в кейс-стади  -  об этом рассказал М. Оттен из Центра кризисного управления в Гааге. Сначала делается простое описание кризиса, анализируются вызвавшие его события, выявляются основные факторы и последствия. Далее проводится диагностика, могут быть организованы специальные тренинги для чиновников. Результаты исследований обязательно публикуются. Таким образом, голландцы из каждого своего кризиса пытаются сделать максимум выводов, дабы не наступать несколько раз на одни и те же грабли. В отличие от россиян, связывающих все надежды с сильными лидерами (поэтому и провожают этих лидеров обычно проклятиями вслед  -  не сотворил чудо), в Голландии делается упор на сильную организацию и порядок (порядок означает, что все люди берут на себя какую-то долю ответственности, а не возлагают ее только на лидера, снимая с самих себя). К слову, “кризис”  -  тоже понятие относительное. Г-н Оттен назвал это парадоксом уязвимости: в октябре минувшего года территорию страны затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. И поскольку большинство населения сочло мокрые ноги кризисом, государство просто обязано было отреагировать.

Хочется отметить, что конференция носила не только научно-практический, но и творческий характер. Целый день был посвящен секционной работе (мне выпала честь руководить одной из секций): обсуждались свежие идеи, систематизировались накопленные примеры, генерировались новые консультационные ценности. Потому что кризисы, судя по всему, были и останутся естественным фоном нашего бытия, и если мы не научимся хоть как-то управлять ими, они всегда будут управлять нами.      

С обозревателем PC Week/RE, вице-президентом Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Игорем Альтшулером можно связаться по адресу: altsh@kis.ru.

 

Версия для печати