Монолог Юрия Глинского, исполнительного директора фирмы “Информконтакт”, glin@informcontact.ru (компания - разработчик системы ALFA):
В своей деятельности мы сталкивались с набором конкретных задач в жизни холдингов, которые по большому счету можно разделить на два класса.
Юрий Глинский: “Если мы хотим добиться реальной финансовой прозрачности, необходимой холдингу, то мы должны обеспечить ведение единой главной книги во всех филиалах”
1. Финансовые, характеризующиеся желанием руководства знать: “Где мои деньги?” (если есть реальный хозяин или заинтересованная головная компания).
Это прежде всего вопросы: какова себестоимость выпускаемой продукции, что сколько стоит, оправданны ли произведенные затраты, как проводятся взаиморасчеты, правильно ли привязаны финансовые результаты к видам бизнеса, филиалам и всему прочему, насколько пригодна финансовая отчетность для целей управления и т. п. К ним примыкают смежные вопросы: как ориентировать персонал на снижение затрат и повышение рентабельности бизнеса и как усилить финансовую дисциплину линейных подразделений.
2. Логистические, отражающие намерение руководителей холдингов создать единую систему логистики (товародвижения). Эти задачи характерны как для производственных и производственно-сбытовых структур, так и для чисто сбытовых (торговых сетей).
Финансовая задача напрямую связана с проблемой консолидации. Наша компания исходит из того, что было бы неплохо попытаться решить все задачи классического финансового управленческого учета в едином финансовом блоке, который будет работать во всех структурах этого холдинга.
При проектировании автоматизированной системы мы разделяем финансовый и управленческий учет - это разные вещи. Возьмем, к примеру, любой бизнес, где есть несколько хозяйствующих субъектов. (Если юридическое лицо одно, то вопрос получения консолидированного налогового баланса не очень актуален - это реализуется просто. А вот составление управленческого консолидированного баланса имеет специфику даже в этом случае.) Если у нас несколько юридических лиц, финансовые потоки которых мы должны консолидировать, то нам нужно составить два баланса: налоговый и управленческий.
Наша компания, “наевшись” на своем опыте методологических проблем, придерживается при решении этой задачи строгой последовательности действий.
1. Необходимо формализовать финансовую схему организации, т. е. очень четко определить балансовую модель субъектов и хорошо ее понять (что у кого числится на балансе и где будет числиться впоследствии, куда идут финансовые потоки, где, что и как будет оформляться, каков предпочтительный механизм налогообложения). Если мы хотим получить консолидированный баланс за некоторый отчетный период, то финансовую схему в нем мы менять не можем, как не можем в это время менять и учетную политику предприятия. Коль скоро это так, то вполне реально формализовать финансовую схему и “закрепить” ее приказом генерального директора, который будет обязателен для исполнения.
2. Для налогового учета нужно разработать схему (правила) консолидации, что обычно сводится к разработке корпоративного плана счетов и системы типовых хозяйственных операций для холдингов. Никого не нужно убеждать в том, что если предприятия будут работать по различным оперативным планам счетов, то консолидировать что-либо на уровне аналитических показателей будет невозможно. При разных планах счетов можно складывать только бухгалтерские формы 1, 2 и 5 (я бухгалтер по образованию, поэтому такие вещи тут говорю). Это основополагающий принцип: если мы что-то консолидируем в холдинге, во всех входящих в него структурах у нас должна быть единая нормативно-справочная база.
Во многих распределенных структурах в Российской Федерации (еще в бывшем Советском Союзе) была такая система учета: если у вас есть филиалы (или юридические лица), которые обмениваются через 79-й счет, то в конце отчетного периода все сдают балансы, просто перенося их в сводную группу (где складываются или вычитаются данные с 79-го счета). И все. Консолидация есть? Есть. А что из этого руководитель может понять о деятельности отдельных предприятий и структуры в целом? Ровным счетом ничего.
Если мы хотим добиться реальной финансовой прозрачности, необходимой холдингу, то мы должны обеспечить ведение единой главной книги (до уровня проводок или по крайней мере до уровня сводных проводок).
Поэтому для того, чтобы обеспечить внедрение системы управления в распределенной структуре, мы придерживаемся такой стратегии: на первом этапе оперативный учет, выписку счетов-фактур и другие операции допускается вести в какой угодно системе (временно), но на втором этапе для решения задачи консолидации, свойственной именно холдинговым структурам, внедряется единый бухгалтерский модуль, в котором по единому стандарту ведется бухгалтерский учет как для целей налогообложения, так и для целей управленческого учета.
Чтобы от задачи налогового учета в холдинге перейти к задаче управленческого учета, мы должны:
- формализовать финансовую схему;
- создать единую методику учета затрат и определения финансовых результатов;
- создать финансовую модель, в которой будут фигурировать все центры финансового учета (для налогового учета хозяйствующим субъектом может быть один центр финансового учета, а для управленческого - другой).
Дальше на основе уже разработанного для налогового учета плана счетов в соответствии с финансовой схемой и принятой методикой учета затрат просто “пририсовываем” еще несколько граф и описываем способ их отражения в консолидированном управленческом балансе.
Многие тиражные системы, в том числе и наша система ALFA, поддерживают возможность отражения одной и той же хозяйственной операции разными способами в нескольких планах счетов. Имея проработанную в соответствии с учетной политикой таблицу, несложно централизованно настроить систему. А дальше вообще все просто: человек выполняет в системе ALFA какую-то типовую хозяйственную операцию (допустим, оформляет приход материалов). В налоговом балансе она фиксируется одним способом, а в едином управленческом балансе холдинга - совершенно другим. Вот такой подход мы практикуем для внедрения финансового, налогового и управленческого учета в смешанных холдингах.
