ПРОЧТИТЕ ВМЕСТЕ С ФИНДИРЕКТОРОМ

Часть II. Внимание - на заказчика, или О “кейсах” девушек-челночниц

Сергей Шебек, Светлана Николаева

Продолжение. Начало см. PC Week/RE, № 41/2001, с. 29.

Следует сказать и еще об одном инструменте, помогающем “ведомству” финансового директора реализовать принцип “Внимание - на заказчика”, - методе direct-costing. На первый взгляд, этот метод больше направлен “внутрь” предприятия, для решения собственных управленческих проблем. Но все “внутренние” решения в конечном итоге отражаются на клиентах.

Если target-costing, как уже было отмечено, пока еще является относительной экзотикой, то о direct-costing этого явно не скажешь. В каждой книге и на каждом семинаре по управленческому учету этому методу уделяется достаточно много внимания. Уже вроде бы все сказано о преимуществах использования direct-costing при принятии решений, о “порочности” показателя полной себестоимости. Уже, казалось бы, на примере чужих детально разобранных и проанализированных ошибок все менеджеры поняли, к каким неприятным последствиям ведет принятие решений на основе данных о полной себестоимости.

Но, увы, многие предприятия упорно продолжают совершать подобные ошибки в своей собственной практике и тем самым “наказывать” самих себя: снимают с производства “нерентабельные” продукты, хотя они обеспечивают получение маржинальной прибыли, при формировании цен по схеме “затраты плюс” стремятся максимально “наполнить” затратную часть и, как результат, теряют клиентов.

Вот один из относительно свежих примеров - предприятие, входящее в структуру одной из металлургических империй. Весь завод по сути - это один цех, в котором установлены две производственные линии. Для каждой из них используется свое сырье, имеющее физико-химические отличия. Но несмотря на это технологии производства на обеих линиях близки, затраты на переработку тоже вполне сопоставимы и, самое главное, продукт на выходе получается одинаковый. Проблема в следующем. Цены на один из видов сырья очень подвижны, могут меняться несколько раз в течение месяца, и амплитуда их колебаний бывает весьма существенной. Вопрос: как рассчитать верхнюю границу цены на этот вид сырья, чтобы производство было безубыточным?

Менеджеры предприятия безубыточность трактуют следующим образом: выручка от реализации продукта как минимум должна покрывать затраты на сырье, на переработку, а также распределенные на данную линию общецеховые (обе линии в одном цехе) и общехозяйственные затраты. Логика, безусловно, абсолютно правильная. В результате в общем виде формула для расчета верхней границы цены выглядит следующим образом:

Цена сырья равна цене продукта минус затраты на переработку минус начисленные на эту линию общецеховые и общехозяйственные затраты. (Здесь, конечно, можно долго спорить по поводу “справедливости” распределения косвенных затрат между двумя линиями, но в данном случае это принципиального значения не имеет.)

Теперь представим, что текущая рыночная цена сырья оказалась выше рассчитанной по этой формуле. Менеджеры предприятия временно останавливают работу одной из линий. Что получается? Те косвенные затраты, которые, согласно приведенной формуле, должны были покрываться за счет работы остановленной линии, теперь “хлынут” на другую линию она и будет “отвечать” за покрытие уже всех косвенных затрат предприятия. Может статься, что после такой нагрузки работа второй линии тоже окажется нерентабельной и ее придется остановить. И что в итоге? Остановлено все предприятие. Полный коллапс. Экономическая диверсия, сделанная собственными руками и без малейшего намека на “происки империализма”. (При этом мы еще исключили из рассмотрения специфические для металлургии весьма существенные по величине затраты, связанные с остановкой и последующим запуском производства.)

Поэтому сформулированный критерий безубыточности нуждается в корректировке: производство следует признать безубыточным даже в том случае, если будет покрыта только часть начисленных на линию косвенных (общецеховых и общехозяйственных) затрат. Главное, чтобы были покрыты прямые затраты - на сырье и переработку. А это значит, что приведенная выше формула расчета верхней границы цены сырья должна быть трансформирована следующим образом: цена сырья равна цене продукта минус затраты на переработку.

Побрюзжав в адрес ветреных менеджеров, трудно удержаться и не поставить в пример девушек с полосатыми сумками, интенсивно курсирующих в Турцию, Польшу, Китай и решающих проблему насыщения российского потребительского рынка. (Сейчас, правда, многие из них от “сумчатых” перевозок перешли к контейнерным и стали активными клиентами транспортно-экспедиционных агентств и карго-складов.) Вот уж к кому испытываешь черную зависть в полной мере: ничего не слышав ни о target-costing, ни о direct-costing, они вместе с тем обращаются с этими инструментами легко и эффективно. Чем это объяснить? Предпринимательским чутьем? Пониманием того, что надеяться можно только на себя и поэтому нужно быть одновременно и маркетологом, и финансовым директором, и логистиком? Или эффектом собственника, чувствующего затратный механизм собственной кожей? Пусть ответы на эти вопросы ищут бизнес-психологи. А нам, пожалуй, было бы полезно пригласить представительниц малого бизнеса в качестве ведущих семинара по управленческому учету. Полагаем, что их “кейсы” по своей полезности не уступают тем, что изучаются в программах МВА.

Например, одна из классических ситуаций принятия решений, в которой используется direct-costing, - формирование производственно-сбытовой программы. Для этого нужно принять во внимание не только все внутренние ограничения предприятия (по сырью, персоналу, мощностям и т. д.), но и внешние (в первую очередь ограничения по сбыту), и при этом подготовить такой ассортиментный план производства и сбыта, который обеспечивал бы максимальную суммарную маржинальную прибыль. Для решения такой задачи необходим не один день и усилия нескольких служб. Девушка-“челночница” решает эту задачу в одиночку в течение часа:

- внутренний ограничивающий фактор - провозная “мощность” (за один раз можно провезти максимум три полосатые сумки общим весом не более 60 кг);

- внешние ограничения - ограничения по сбыту (все привезенное должно “уйти” в течение двух недель, чтобы затем повторить бизнес-цикл).

Будьте уверены, что все три сумки будут заполнены оптимальным образом и все будет продано за две недели с максимальной прибылью.

Конечно, мы затронули только часть аспектов и проблем практического применения direct-costing и target-costing. Эти методы заслуживают, чтобы разговор о них был продолжен, и мы надеемся в последующих статьях вернуться к их обсуждению. Поэтому нам крайне интересны были бы собственные впечатления читателей от использования данных методов.

Что ж, в нашей статье мы постарались представить возможную интерпретацию “ведомством” финансового директора первого принципа менеджмента качества - “Внимание - на заказчика”. Повторим, что и этот, и все прочие принципы мы предлагаем рассматривать не как готовое руководство к действию, а как источник вдохновения, ограниченный только объемом фантазии конкретного менеджера.

К авторам можно обратиться по адресу: audit@aha.ru.

(Продолжение следует)