ПРОЧТИТЕ ВМЕСТЕ С ФИНДИРЕКТОРОМ

Светлана Николаева, Сергей Шебек

Методология - призрачна, но она определяет реальное положение вещей вокруг нас. Ее мало кто искренне любит, но все готовы признаться в любви к ней. О ней все помнят, но ее всегда забывают. Она послушна и своенравна. О ней известно все, но она всегда непредсказуема.

Сергей Шебек

В данной статье мы решили как раз поговорить о методологии, о ее роли в управлении, о подходах к ее формированию. А иллюстративным фоном для разговора выбран управленческий учет (УУ). Поскольку, как было отмечено еще в первой статье нашего сериала (см. PC Week/RE, № 37/2001, с. 29), вопросы постановки управленческого учета практически однозначно относятся к компетенции финансового директора.

Светлана Николаева

Еще лет пять назад словосочетание “управленческий учет” у большинства российских менеджеров вызывало недоумение, а теперь, похоже, о нем не говорит и не пишет только ленивый. Количество публикаций и семинаров на данную тему исчисляется уже сотнями. Многие, если не большинство предприятий уже приобщились к постановке управленческого учета, попробовали это на себе. Все признаки вроде бы говорят о том, что его “приход” в Россию состоялся. Можно долго рассуждать о качестве этого “прихода”, о факторах, повлиявших на успех проектов в данной области. Но в рамках нашей статьи хотелось бы остановиться только на одном аспекте.

Простые шаги к сбалансированной методологической модели

Реализация на практике любой управленческой концепции предполагает решение:

- методологических вопросов (выделение и группировка объектов управления, формирование принципов, на основе которых будет осуществляться управление этими объектами);

- организационных вопросов (определение, кем и каким образом будут реализовываться сформированные принципы управления);

- технических вопросов (определение набора технических средств и способов их применения в системе управления).

Конечно, говорить о правильности постановки управленческого учета можно только при условии внимательного отношения ко всем трем группам вопросов. На практике же далеко не всегда менеджеры отдают должное каждой из этих составляющих. Причем в большинстве случаев именно методология оказывается в “сиротском” положении. Как-то слишком поспешно менеджеры предприятий берутся за решение организационно-технических вопросов, отодвигая методологию на второй план или откровенно игнорируя ее. По-человечески это как раз понять нетрудно. Методология - нечто весьма и весьма скучное, неосязаемое и эфемерное. А организационно-технические аспекты - более “живые”, интересные, наглядные. Всегда можно увидеть конкретного работника, переносящего ту или иную информацию из конкретного первичного документа в конкретный программный продукт. Поэтому “внедренцам” психологически комфортнее прорабатывать “оргтехмероприятия”, в то время как иметь дело с методологией неприятно. Но если слабая проработка организационных и технических вопросов еще позволит нам работать кое-как, “на коленке”, то без решения методологических вопросов у нас вообще нет шансов на успех. В самом деле, на какое успешное управление можно рассчитывать, если даже не определено, чем мы собираемся управлять?

Контрольный лист аудита качества системы УУ

И конечно же методология должна идти впереди, т. е. сначала формулируются принципы, а затем под них подводится необходимое организационное и техническое обеспечение. Методология служит своего рода “техническим заданием” при проведении “оргтехмероприятий”. (Разумеется, на практике данная последовательность - от методологии к организационно-техническому обеспечению - не всегда выглядит так однонаправленно. Может статься, что некий элемент методологии не будет реализован в силу каких-либо организационных трудностей. Тогда следует вернуться к методологии и попытаться пересмотреть данный элемент.)

В самом деле, если мы внедряем подсистему планирования, то что должно идти раньше? Подготовка эскиза, на котором мы изображаем квадратики (виды формируемых планов) и стрелочки с надписями (информационная связь планов), т. е. формирование методологии планирования? Или формирование организационно-технической поддержки планирования, состоящее в распределении обязанностей по подготовке планов между отдельными службами, разработке маршрутов движения документов и описании процедур ввода информации в программный продукт? Скорее первое, поскольку пока мы не определимся с перечнем планов и их информационной взаимосвязью, будет вообще непонятно, какие обязанности по планированию надо распределять и какие требования следует предъявить к исполнению документов.

Итак, методология нужна. Как же ее нужно формировать?

Можно сформулировать три основных требования к методологической модели.

1. Методология должна быть индивидуальна. Или, как принято говорить, - учитывать “специфику деятельности данного предприятия”.

2. Методология должна содействовать реализации стратегических задач предприятия. Это означает, что ее надо создавать с учетом “стратегических планов деятельности предприятия”.

3. Методология должна учитывать сложившиеся на предприятии практику и традиции управления - поскольку следует взять все лучшее из прошлого и, возможно, не замахиваться на слишком смелое будущее, если груз прошлого не позволит нам добиться желаемого.

Собственно, спорить с данными требованиями сложно, ибо они - практически аксиомы. Но и соблюсти нормальный баланс между этими тремя требованиями, оказывается, нелегко. На практике очень часто либо какое-нибудь из них выпадает, либо имеет место существенный перекос в сторону того или другого.

Представим, как на каком-нибудь семинаре по управленческому учету слушателям рассказывают о типовом методологическом пакете внедрения управленческого учета. Одним из элементов этого пакета, предлагаемого одновременно и рекламному агентству, и кирпичному заводу, является “организация учета затрат по проектам”. Кирпичный завод уже 30 лет работает в режиме номинальной мощности, стабильно производит и реализует кирпич марки М-75. И на ближайшие пять лет руководство завода никаких особых изменений не планирует. Нужен ли им учет затрат по проектам? Вряд ли. Но вот организовать учет потребления газа на каждой из трех производственных линий не помешало бы. В то же время проектная тема может быть интересна рекламному агентству. А газовые вопросы им ни к чему. И насколько, таким образом, этот предлагаемый “типовой методологический пакет” позволяет учесть специфику деятельности?

А вот другой вариант - демонстрирующий нацеленность на будущее и не учитывающий традиций прошлого. На предприятии вводится в практику подготовка управленческого отчета об изменении структуры активов и капитала. Блестящий управленческий инструмент. Находка для аналитика. Только при этом был забыт и тихо умер учет движения металла в производстве. При том, что доля металла в производственной себестоимости составляет более 70%.

Как же сделать методологическую модель сбалансированной, т. е. учитывающей и индивидуальность, и традиции прошлого, и задачи будущего?

Необходимо обеспечить реализацию двух процедур - проведение “инвентаризации” и формирование “профиля будущих требований”.

Принято считать, что формирование “профиля будущих требований” должно идти независимо от проведения “инвентаризации”. Чтобы груз прошлого не ограничивал смелость устремлений в будущее. Наверное, это правильно. Но в то же время трудно отрицать и наличие тесной связи между этими двумя процедурами. Инвентаризация призвана обозначить, что же мы возьмем из прошлого в будущее. Но чтобы сделать это обоснованно, нужен ориентир в виде профиля будущих требований. С другой стороны, какое-нибудь из будущих требований может оказаться настолько смелым, что наше прошлое не позволит его реализовать. (Например, с целью минимизации уровня материально-производственных запасов формируется требование “введение практики составления суточных планов производства и закупок”. При этом в настоящий момент на предприятии отсутствует нормальный опыт даже помесячного планирования.) Тогда придется это будущее требование скорректировать, сделать более скромным.

Конечно, часть вопросов, на которые надо получить ответы в ходе инвентаризации, будет абсолютно стандартной, независимой от стратегических планов и уникальности, т. е. применимой к большинству предприятий. Для иллюстрации приведем фрагмент инвентаризационного документа (см. таблицу). В соответствии с западной терминологией его можно назвать “чек-листом”. А можно более громоздко, но солиднее - “Контрольный лист аудита качества системы управленческого учета”.

Очевидно, что представленные в “Контрольном листе” вопросы являются применимыми к подавляющему большинству предприятий, и на большинство из них должны быть получены положительные ответы. Если положительные ответы нельзя получить в ходе инвентаризации, они в обязательном порядке должны найти отражение в методологической модели.

(Продолжение следует)