БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
На протяжении многих лет большинство руководителей как российских, так и западных предприятий в преддверии закрытия отчетного периода мучаются одним и тем же вопросом: насколько фактическое состояние дел соответствует ожиданиям акционеров? Как максимально приблизиться к заданным целевым установкам? Как учесть великое множество внешних и внутренних факторов, способных повлиять на эффективность различных подразделений - производства, сбыта, маркетинга? И как это сделать в условиях нестабильной экономической ситуации, динамичного развития рынка и обострения конкурентной борьбы?
Объемы информации, накапливаемой внутри организации и поступающей извне, стремительно растут. Задача руководителя - правильное ее использование для понимания тенденций рынка, минимизации рисков, оптимизации взаимодействия с партнерами и клиентами, совершенствования бизнес-процессов, а также определения способов более эффективного ведения бизнеса. Планирование как инструмент управления просто необходимо людям, принимающим решения на каждом уровне по всей вертикали организации. Планы становятся инструментом проведения в жизнь стратегических и тактических инициатив руководителя. Процесс планирования позволяет оценить, какие ресурсы требуются для достижения тех или иных стратегических целей, направленных на получение прибыли, увеличение доли на рынке и повышение капитализации...
Ведущие компании решают эту задачу, используя передовые методологии и современные программные решения. Их опыт показывает, что система планирования, позволяющая адекватно и своевременно реагировать на изменения условий ведения бизнеса, должна иметь следующие характеристики:
- согласованность процесса планирования со стратегическими задачами развития компании;
- непрерывный характер планирования, которое используется в качестве повседневного инструмента управления;
- возможность планирования различных вариантов развития, прогнозирование и анализ ситуаций по принципу “что будет, если?”.
Реализация каждого из этих принципов в отдельности не решает проблемы. Во взаимосвязи же они позволяют построить систему, предоставляющую руководству рычаги эффективного управления в условиях “экономической непогоды”. Система строится в соответствии со спецификой конкретного бизнеса, ее создание включает решение ряда задач, начиная с разработки методологии и заканчивая внедрением программных решений.
Согласование процесса планирования со стратегией компании особенно актуально в сегодняшнем изменчивом экономическом климате: планы и бюджеты, разработанные в соответствии с долгосрочными целями, определяют, в какой степени динамика развития бизнеса отвечает корпоративной стратегии. Своевременный доступ руководства к необходимой информации, поступающей из подразделений и представленной в удобном виде, позволяет вовремя реагировать на изменение ситуации на рынке. Принятое решение должно быть оперативно передано в подразделения в понятных для линейных менеджеров терминах - в виде скорректированных плановых и бюджетных показателей. Связь планирования с корпоративной стратегией обеспечивает единое понимание долгосрочных задач развития на всех уровнях организации и позволяет определить эффективные пути их реализации.
По результатам исследований, проведенных рядом аналитиков, только от 10 до 15% компаний увязывают процесс планирования со стратегическим планом, и лишь около 35% согласуют финансовые планы и бюджеты. Это означает, что в большинстве организаций между целями, сформулированными в стратегическом плане, и возможностями бюджета существует огромный разрыв. А в результате создается ситуация, когда, как говорится, из-за деревьев не видно леса: например, погоня за выполнением плана по прибыли в рамках отведенного бюджета может привести к потере доли на рынке (если, скажем, искусственно завышаются цены на продукцию).
Каким бы логичным ни был на первый взгляд разработанный в итоге план, незначительные погрешности способны привести к серьезным отклонениям от стратегии. Как правило, причина здесь в том, что планы создавались на разных уровнях организации в разное время и согласованы между подразделениями не на 100%, как требуется.
Предотвращение подобных ситуаций требует, во-первых, выработки стратегического плана и, во-вторых, согласования планирования и бюджетирования с корпоративной стратегией. Согласованности можно достичь с помощью системы оценок, позволяющих контролировать соответствие динамики развития долгосрочным целям и в случае отклонений оперативно принимать корректирующие решения.
В отличие от традиционных финансовых критериев (объем продаж, себестоимость, прибыль), отражающих состояние бизнеса на определенный моент времени в прошлом, такие системы включают нефинансовые показатели, позволяющие оценить такие факторы, как удовлетворенность клиентов, качество предоставляемых продуктов/услуг, текучесть кадров, доля компании на рынке и т. д. Примерами подобной системы оценок являются карта сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators), уже более 10 лет используемые ведущими компаниями и реализованные во всех современных программных решениях для планирования и управления эффективностью.
Сегодня ключевым моментом становится сочетание такой системы с непрерывностью планирования и используемыми для этого процедурами и технологиями. Все больше компаний пытается согласовывать процессы планирования с корпоративной стратегией, однако многие делают это лишь раз в год и поэтому не могут эффективно использовать механизмы оценки постоянно меняющейся ситуации на рынке и своевременного принятия адекватных решений.
Непрерывность процесса планирования. Под этим подразумевается сокращение цикла планирования и возможность оперативно корректировать план и бюджет в ответ на изменения внешних условий (появление новых конкурирующих продуктов, перспективных партнеров, изменения в области цен, в законодательстве и т. п.). Руководители начинают осознавать, что сокращение бизнес-цикла и подвижность бизнес-среды требуют именно непрерывного планирования. Тем не менее около половины компаний продолжают рассматривать планирование как акцию, проводимую раз в год, а не как непрерывную деятельность по поддержке принятия решений. Результатом такого подхода является одномерный, приуроченный к определенному моменту времени процесс, который не может быть увязан с меняющимися условиями ведения бизнеса.
Пример. У одной российской машиностроительной компании открылись новые рыночные возможности, связанные с аварийной остановкой производства конкурента на полмесяца. Можно нарастить объемы продаж продукции по ценам выше запланированных (все-таки ажиотаж на рынке способствует повышению цен), для чего необходимо увеличить объем выпуска изделий на имеющихся производственных мощностях. Что происходит? Привлекается краткосрочный кредит, наращиваются объемы производства, выпускается больше, чем следовало+ Анализ результатов показал: роста прибыли не произошло!
А как нужно было поступить? Для формирования оборотных средств необходимо либо привлечь дополнительные финансовые ресурсы, либо увеличить размер задолженности перед поставщиками - т. е. сравнить стоимость привлечения средств из таких источников, как кредиты банков и кредиторская задолженность перед поставщиками. В нашем случае поставщик тоже заинтересован в росте объемов продаж и готов увеличить объемы поставок без предоплаты и с предоставлением дополнительных скидок, в результате привлечение краткосрочного банковского кредита становится нецелесообразным.
При увеличении объема продаж и производства следует учитывать:
- изменение затрат на выпуск и реализацию продукции;
- рост налогооблагаемых баз (например, выручки от реализации, зарплаты персонала, налогооблагаемой прибыли и др.), который приведет к повышению суммы начисленных налогов и налоговых платежей.
Расчет прогнозного финансового результата в изменившихся условиях показал, что у предприятия образуется некоторое количество нераспределенной прибыли, которая может быть направлена на финансирование капитальных вложений, что, в свою очередь, позволит отказаться от запланированного привлечения долгосрочных банковских кредитов по текущей ставке и сэкономить весьма ощутимые средства на выплате процентов по кредиту. Таким образом, компания выигрывает в плане развития своего рыночного присутствия и достижения наилучших финансовых результатов.
Прогноз движения денежных средств показал, что при рассматриваемом сценарии не придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы для покрытия кассовых разрывов.
Переход к непрерывному планированию ограничен широким использованием электронных таблиц как основного инструмента планирования. В небольших компаниях таблицы являются полезным инструментом, позволяющим менеджерам проводить элементарный анализ финансового состояния или решать отдельные экономические задачи. Однако в крупных структурах многомерный анализ с их помощью невозможен. Там огромные усилия затрачиваются на составление сотен и даже тысяч таблиц. Формирование и корректировка бюджета с их помощью не может выполняться с необходимой в современных условиях частотой, поэтому компании сами лишают себя способности оперативно реагировать на изменение экономических условий и ситуации на рынке.
Прогнозирование, планирование сценариев, анализ ситуаций “что будет, если?”. Чтобы иметь полное представление о состоянии бизнеса и оценивать риски, в процессе непрерывного планирования, согласованного со стратегией компании, должны использоваться специальные средства прогнозирования, составления сценариев развития и анализа ситуации по принципу “что будет, если?”. Такие инструменты обработки внутренней и внешней информации помогут руководителям принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности.
Все больше предприятий ощущают реальную потребность в “скользящих” прогнозах: использование непрерывного скользящего планирования позволяет адекватно реагировать на меняющиеся внешние условия. Сочетание скользящего планирования с планированием сценариев и анализом вариантов развития дает возможность увидеть те стороны рынка, которые остаются вне поля зрения организаций, базирующихся на традиционных инструментах управления.
Решение проблемы состоит в переходе к новым технологиям, с помощью которых громоздкий и трудоемкий процесс планирования превращается в нормальную составляющую повседневной управленческой деятельности на всех уровнях структуры. Традиционные средства планирования здесь не очень эффективны, и организациям следует ориентироваться на сочетание современных управленческих и информационных технологий.
Компании, развивающиеся в сторону “предприятий реального времени”, ищут новые, более гибкие средства и технологии для поддержки непрерывного интегрированного процесса планирования и бюджетирования. Специализированные приложения для планирования эволюционируют, обретая новые функциональные возможности. Большинство из них основаны на Web-технологиях, обеспечивающих участников процесса планирования удаленным доступом к системе, обладают богатыми аналитическими возможностями, включают функции моделирования, формирования управленческой отчетности и консолидации данных в едином решении, а также легко интегрируются с ведущими ERP-системами.
К наиболее адекватным системам, поддерживающим функции планирования, стратегического мониторинга и управления по ключевым показателям эффективности, могут быть отнесены продукты ведущих разработчиков MIS (Management Information System), таких, как SAP AG и Oracle, которые предлагают специализированные модули для планирования (SAP BW-SEM и Oracle Financial Analyzer соответственно), интегрированные с промышленными ERP-системами. Кроме того, на рынке представлен ряд специализированных продуктов, предназначенных для автоматизации функций планирования, таких, как Adaytum e.Planing и Comshare MPC, а также другие решения отечественных и зарубежных разработчиков.
В целом современное решение по тактическому финансовому планированию и бюджетированию должно обладать возможностями:
- моделирования и создания сценариев по принципу “что будет, если?”;
- упрощения так называемого “делового сотрудничества” (collaboration) за счет использования Web-технологий для минимизации времени на передачу и обработку данных;
- активного участия в процессе планирования руководителей разного уровня - система не должна ограничивать количество участников;
- использования актуальных (текущих) данных как отправной точки для каждого нового сценария планирования с целью повышения его точности;
- использования функции drill-down для нахождения исходных данных вплоть до первоисточника, с тем чтобы участники процесса могли видеть полную картину всех составляющих плановых показателей;
- автоматизации сложных и повторяющихся задач, например планирования затрат или распределения средств (allocations), обеспечивающих единое видение картины для всех пользователей;
- интуитивно понятным интерфейсом, позволяющим руководителям разных уровней осуществлять многомерный анализ данных, пересматривать планы, бюджеты.
С автором, директором по комплексным проектам Департамента управленческого консалтинга фирмы IBS, можно связаться по адресу: Ikubyshkin@ibs.ru.
