СЕМИНАРЫ
За сравнительно недолгий срок становления российской банковской системы образовалось не так много крупных банковских структур. И все же этот процесс идет весьма динамично. Последний год продемонстрировал, как целый ряд банков активно выходит в число крупнейших и начинает строительство филиальной сети по всей России. Это движение диктуется рядом причин, среди которых необходимость диверсификации бизнеса банков, освоения новых рынков вблизи крупных российских производителей, а также оно объясняется складывающейся жесткой конкуренцией между местными и “пришлыми” банками, стимулирующей внедрение передовых банковских и информационных технологий.
Идеи по совершенствованию банковских технологий постоянно трансформируются и заново анализируются каждый раз при перестройке бизнеса или покупке автоматизированной банковской системы (АБС). Внутри банка к решению этой задачи подключаются две основные силы - традиционные менеджеры и специалисты в области ИТ, между которыми всегда есть отдельные противоречия. С внешней стороны выступают производители ПО, предлагающие свой продукт и готовые в случае необходимости подогнать его “по фигуре заказчика”. Компания ОТР (www.o-t-r.ru) выбрала путь формирования срединной структуры: оказываемые ею услуги связаны не только с внедрением ИТ, но и с позиционированием компании, корпоративным строительством, выбором линии продуктов и выстраиванием внутренних бизнес-процессов. Организованный по инициативе ОТР Совет экспертов банковских технологий провел свой первый практический семинар, где ведущие специалисты ОТР, консалтинговых компаний и разработчиков ПО (“Франклин&Грант”, Accenture, ФОРС, ЦФТ), Укрсиббанка и Ассоциации рекламных агентств рассмотрели разные аспекты эффективного управления многофилиальным банком и поделились с представителями ведущих российских финансовых учреждений своим опытом и знаниями в этой сфере.
В ногу со временем
По мнению специалистов ОТР, сейчас для банков настал особенно важный момент для определения своей стратегии и места на рынке, мотивации деятельности, а также для создания условий защиты банковской структуры и акционеров от колебаний в экономической, политической и финансовой сферах. В Думе завершается рассмотрение документа, связанного с новыми основами валютного регулирования. Практически поставлен вопрос, следует ли принимать схему, позволяющую резидентам открывать счета в иностранных банках. Вероятно, разрешительный порядок будет заменен уведомительным. Какой ущерб это нанесет отечественным банкам, зависит от их стратегии и эффективности управления. Есть подозрения, что возникнут проблемы, связанные со стандартами текущего оперативного обслуживания. Во встречном направлении в рамках вступления в ВТО делаются попытки либерализации схем участия иностранных банков в России, в том числе при работе с физическими лицами. Обретает привлекательность ретейловый сегмент финансового рынка. Работа на нем диктует особые требования к внутренним технологиям банка и АБС, зависит от развития региональной сети. Банкам нужны системы сверхоперативной оценки результатов операционной деятельности, высококачественные системы учета, которые позволят создавать отчеты по всем разрезам, необходимым управляющим банков для принятия решений, аналитические средства и инструменты, связанные с платежными системами. В то же время в отечественной практике еще не разработаны принципы социальной педагогики, социального партнерства с клиентами - физическими лицами.
Учитывая эти факторы и рассматривая банк как целостную организацию, в компании ОТР считают, что основой менеджмента многофилиального банка должны стать единые стандарты технологий, на которых будет строится стратегия управления финансами, продуктовым рядом и обслуживанием клиентов. Их внедрение обеспечит регламентацию и прозрачность бизнес-процессов, распределение ролей и служебных обязанностей и, как следствие, оптимизацию процессов формирования консолидированной отчетности, регулирование потоков платежей в рамках всего банка, управление кредитными и рыночными рисками, оперативный экономический анализ деятельности всех подразделений банка.
От методик - к технологиям управленческого учета
Технологические решения для управленческого учета в российских банках проходят начальный этап своего развития. Под управленческим учетом (УУ) понимается банковский учет доходов и расходов и разнесение их по разным измерениям (подразделениям, продуктам, клиентам и т. д.). Основное используемое измерение в отечественных многофилиальных банках - организационное (по подразделениям). Филиал рассматривается как единый профит-центр, без анализа внутренних измерений. В основе УУ лежат методики, в соответствии с которыми все вводимые операции помечаются (вручную или автоматически) аналитическими кодами, сопровождающими данные на протяжении всего их жизненного цикла. Для воплощения методик строятся технологические решения, или то, что на Западе называется системой управленческой отчетности MIS (Managment Information System). Ее пользователями являются топ-менеджеры, бюджетные контролеры, сотрудники департамента финансового анализа и другие специалисты, а получаемая ими информация - это балансовые отчеты о прибылях и убытках, ответы на регламентированные запросы, результаты аналитических исследований в различных разрезах. По аналогии с западной практикой формировать отчетность надлежит как по организационным единицам, так и по клиентам, каналам (банк - клиент, телефонный центр, Интернет и др.), банковским продуктам (пассивные, активные и пр.). Расчетные задачи УУ включают бюджетирование, расчет трансфертных цен, аллокаций (по доходам, расходам, налогам, капиталу). Данные для этого поступают из транзакционных и других внутренних и внешних информационных систем (ИС) и должны быть аккумулированы в едином хранилище. Элементы технологического решения для УУ в архитектуре систем банка заложены во фронт- и бэк-офисных приложениях, средствах их интеграции, каналах связи, приложениях аналитики.
Российские банки должны совершенствовать и развивать методики УУ (что является задачей финансового директора и департамента финансового анализа банка), реализуя их в промышленных технологических решениях силами ИТ-служб.
Коммуникационный менеджмент
Новой задачей банков в России становится формирование нематериальных активов - имиджа, репутации, бренда и т. д. Стратегия коммуникационного менеджмента (СКМ) банка направлена на повышение эффективности управления путем формирования цивилизованной коммуникативной среды. СКМ содействует в решении таких задач, как усиление мотивации деятельности персонала, его профессиональное совершенствование, эффективное взаимодействие между центральным отделением и филиалами, повышение их роли в решении текущих оперативных задач. Обязательным условием успешной реализации СКМ является непосредственное участие в ее разработке руководителей, первых лиц и тех, кто осуществляет стратегическое руководство банком. Если такого участия нет, то, как показывает практика, стратегия остается только на бумаге.
Говорить о СКМ можно только тогда, когда вы признаете главенствующее место маркетинга, его коммуникаций во всей системе управления банком. При этом филиалы должны играть одинаково важную роль в осуществлении СКМ и в реализации маркетинговых программ, активно продвигать банковские продукты в районах своего размещения. Успех их деятельности зависит от знания местных условий, особенностей конкурентной среды и конъюнктуры. Только эти знания помогут им определить востребованность тех или иных услуг в данном районе, их конкурентоспособность и потенциальную клиентуру банка.
Сегодня в эффективном управлении многофилиальным банком возрастает роль взаимоотношений между менеджером как организатором конкретной работы в рамках определенной группы и сотрудниками. Руководителю филиала для реализации СКМ необходима обширная сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. Такой подход позволит создать в филиале тот бизнес-климат и ту культуру, которые будут способствовать укреплению престижа банка в регионе. Российское банковское сообщество находится в стадии начального формирования традиций, определяющих поведение руководителей банка и его сотрудников. Проблема квалификации кадров остается актуальной для многих учреждений. При грамотно разработанной СКМ решения о выборе той или иной коммуникации будут приниматься на основании результатов маркетинговых исследований в соответствии с целями и задачами многофилиального банка как надежной и стабильной организации, конкурентоспособной и дружелюбной, добропорядочной и прозрачной.
Главными инструментами СКМ могут быть традиционная реклама (СМИ, наружная) и нетрадиционная (прямой маркетинг, через Интернет и др.), связи с общественностью, акционерами, инвесторами и партнерами. Как показывает зарубежная практика, при умелом использовании СКМ повышается не только эффективность управления многофилиальным банком, но и рыночная стоимость его нематериальных активов, а также его ликвидность.
Единство продуктового ряда - момент интеграции
Любой банк можно рассматривать как триединство оргструктуры, продуктового ряда и положения на рынке. Клиентская база многофилиального банка может быть различной в разных географически распределенных подразделениях, что отражается на продуктовом ряде, информационной системе и в целом приводит к пестроте применения средств автоматизации. В традиционной территориально зависимой модели построения продуктового ряда каждый филиал имеет свои технологические особенности и оказывает услуги на базе имеющихся средств. Банк, как правило, многократно занимается разработкой одних и тех же продуктов для каждого филиала, в результате чего не просто отсутствует единая для них номенклатура, но из-за раздробленности филиальных технологий эта номенклатура оказывается искусственно раздутой, насчитывающей порой несколько тысяч единиц.
В условиях неоднородности клиентуры централизованный подход к ведению бизнеса и создание единого продуктового ряда для всей оргструктуры банка на основе унифицированных технологий позволят расширить как клиентскую базу, так и присутствие на рынке. Каковы преимущества такого подхода? Для клиентской базы это возможность прозрачного обслуживания подвижной, территориально перемещающейся части клиентов в любом подразделении банка. Трансфилиальные или глобальные клиенты - промышленные холдинги, представленные в разных регионах и имеющие много дочерних фирм, - заинтересованы в получении консолидированной информации об остатках на счетах, но собрать ее внутри себя им сложно. Поэтому тот банк, который в состоянии предоставить им данные о том, сколько у них денег на всех счетах во всех отделениях, получит конкурентное преимущество. Наличие единой клиентской базы позволит проанализировать рентабельность распределенного по филиалам корпоративного клиента, группы клиентов или определенных измерений клиентской базы. Чтобы проводить анализ в таком разрезе, полезно иметь интегрированную структуру, а не фрагментарную и разрозненную.
К недостаткам последней относятся также несогласованность рекламных кампаний отдельных филиалов и несопоставимость данных при анализе. При интеграционном подходе, т. е. территориально независимой организационной модели и сквозном продуктовом ряде, банк получит единую номенклатуру продуктов, возможность проводить синхронные и массированные рекламные кампании при их выводе на рынок, а также сопоставимость данных при анализе результатов деятельности. Интеграционная стратегия также способствует центростремительным тенденциям в организационной структуре, что, как показывает практика, препятствует растаскиванию средств банка.
Для реализации интеграционного подхода и создания единого продуктового ряда нужна полнофункциональная система, поддерживающая централизованную многофилиальную конфигурацию, многообразие каналов доставки данных, обслуживание клиентов во всех филиалах, консолидацию трансфилиальной информации. Уровень решения этих задач может быть разным. В случае использования различных АБС в разных филиалах это консолидация балансов. Когда во всех филиалах стоят одни и те же, но не связанные друг с другом АБС, то объединение достигается на уровне регламента. В случае применения интегрированной АБС для сети филиалов консолидация возможна на уровне бухучета и технологических процедур. Здесь речь не идет о тотальной централизованной конфигурации, а путем к интеграции являются средства репликации данных и единство технологических процедур. Идеальный, но и самый дорогой вариант - когда централизация на базе единой для всех филиалов АБС реализована на уровне технической базы (единый сервер в центре и мощные каналы связи с филиалами).
Информационная система как отражение модели управления банком
Успех реализации информационного проекта многофилиального банка зависит в первую очередь от понимания того, что хочет получить от ИС руководство, которое осуществляет стратегическое и тактическое управление. Способы управления банковской сетью можно разделить на три типа. Первый - вертикаль власти или строго иерархическая структура с распределением правил игры. Второй - разумная централизация с предоставлением свободы действий в определенных рамках. Третий - равный среди равных, когда банковские организационные единицы являются партнерами и каждый определяет свои приоритеты и решения.
Все эти варианты управленческой модели имеют свои особенности с точки зрения ИС. Первая модель, характерная для крупных финансовых структур, предписывает полное подчинение нижестоящих подразделений и выполнение ими всех регламентов, что и обеспечивает банку устойчивую прибыль. В этом случае требования к ИС таковы: полная централизация и контроль всей первичной информации, четкое следование методикам и стандартам, единый перечень банковских продуктов.
Во второй модели головной банк принимает критические для бизнеса решения и определяет грани таких ситуаций. При этом какие-то полномочия он делегирует своим подразделениям, которые работают в рамках лимитов и стандартов, но часть решений берут на себя. При таком варианте подразделения могут учитывать специфику местного рынка, самостоятельно реагировать на местные условия. Как правило, это небольшие банки, имеющие сеть в крупных городах, где филиалы являются эффективными центрами прибыли и сами формируют политику поведения. Для общего контроля таких подразделений достаточно сбора интегрированных показателей. ИС такой модели управления должна обеспечивать головному подразделению возможность контроля своих подразделений через некоторые обобщенные характеристики, лимиты, процедуры.
Бывает, что отношения между организационными единицами банка носят партнерский характер. Например, они являются равнозначимыми центрами, работающими в разных нишах рынка, с разной клиентурой. Каждый из них считается самостоятельной единицей, и обмен информацией между ними происходит по мере необходимости в ходе решения общих задач, достижения общих целей. В таком случае ИС предоставляет свои технологии каждому участнику бизнеса и обеспечивает произвольный интерфейс обмена данными между ними, давая партнерам возможность выступать единой бизнес-командой.
В работе семинара приняли участие управляющие банками России и стран СНГ, входящими в список TOP-100: Внешторгбанка, КМБ-Банка, банка “Менатеп СПб”, Росбанка, СвердлСоцБанка, Собинбанка, Альфа-банка, Газпромбанка и др. Они отметили его практическую направленность, возможность получить современные знания и опыт, необходимые для работы в банковском секторе.
