Сытый голодному не товарищ

СПЕЦИФИКА ОТРАСЛИ

Юлия Гараева, Елена Монахова

Окончание. Начало см. PC Week/RE, N 41/2003, с. 49.

Пора не пора...

Количество, квалификация и средняя стоимость персонала (нынешнего и того, что предстоит нанять дополнительно) являются важными показателями при планировании возможностей предприятия "в сезон". В периоды пикового спроса штат компании быстро расширяется и так же быстро сокращается, когда спрос проходит. И так - до следующего пика. (Например, к приходу лета временный персонал набирают торговые фирмы, занимающиеся производством прохладительных напитков и мороженого.) Характерные для "пищевки" резкие скачки спроса (в сезон, под праздники), принципиальная непредсказуемость вкусов потребителей заставляет рыночно-ориентированные предприятия отрасли постоянно "держать нос по ветру" с тем, чтобы своевременно - не упуская ни дня, ни часа! - отреагировать на изменение потребности, во-первых, во избежание убытков при непредвиденных падениях, а во-вторых, для максимального извлечения прибыли при непредвиденном росте. Для этого нужно уметь быстро перепланировать производство, снабжение и изменить другие процессы. Такая же ситуация в управлении складывается и во вновь создаваемых компаниях, подверженных стремительному росту. С аналогичными проблемами сталкиваются и компании-новаторы, "делающие деньги" на выводе на рынок новых продуктов и вынужденные постоянно разнообразить свой ассортимент. Им требуется особая гибкость, поскольку борьба разворачивается за каждого нового клиента.

Для рыночно-активных предприятий важны показатели текущей загрузки производственных мощностей и наличие некоторого резерва, обеспечивающего возможность нарастить выпуск на пиковом спросе, чтобы не упустить потребителя. Крайне важно, чтобы все планирование и перепланирование проходило в оперативном режиме, а информация о переориентации моментально распространялась по всем отделам и исполнителям. Такая скорость и связность в реальном времени на участках продаж, закупок, складского учета, производства - всего движения материальных потоков - возможна только с помощью мощной компьютерной системы. В процессе планирования осуществляется автоматическая балансировка спроса - предложения, по результатам обеспечивается проверка реализуемости сформированных планов по срокам и по различным ограничениям (в частности, поставок). В этом состоит суть современных методов планирования материальных ресурсов. И предприятия, которым важна скорость реакции, не жалеют сил и средств на адекватные информационные системы.

Михаил Михайлов, ИТ-директор группы компаний "Пивоварни Ивана Таранова": "Компания считается реально управляемой, если может быстро реагировать на то, что происходит вокруг. Для нас быстро - это в течение одного-двух дней. Нужно быстро принимать решения по изменению плана производства (ведь пиво - это продукт, который готовится довольно долго, - план на следующий месяц надо составить не позже 12-го числа текущего месяца). Кроме того, хотелось бы быстро видеть финансовый результат по всей группе компаний - в течение пяти дней по завершении месяца. Потому-то мы и выбрали систему Microsoft Axapta, хотя это не самое дешевое решение на рынке".

Однако далеко не всем нужна такая скорость. Если спрос на продукцию более-менее стабильный, то предприятия довольствуются менее точным учетом и системами пониже классом.

Когда отклонения от плановых показателей минимальны, а потери при этих отклонениях значительно меньше, чем стоимость построения высокореактивной автоматизированной системы, то эффективней обходиться дешевыми формами автоматизации.

Инна Ландина, главный бухгалтер Подольского хлебокомбината: "Оперативные данные нам очень быстро не нужны. По телефону экстренные вопросы решать удобнее. Пятого числа каждого месяца выдается прогнозный отчет, пятнадцатого - полный. На наших заводах колебания спроса незначительны, затраты условно постоянны (когда вы знаете, какой у вас фонд зарплаты, сколько вы в среднем потребляете электроэнергии, и даже если вы ее потребите на 10 тыс. руб. больше, чем в прошлом месяце, ничего страшного при этом на фоне десятков миллионов не произойдет).

Но иногда руководство хочет иметь прозрачность быстро. К примеру, за пять минут рассчитать себестоимость, чтобы прикинуть, сколько мы должны заработать в текущем месяце. И это реализуемо без всяких чудес - через прогноз, через бюджет, через данные предыдущих периодов. Вручную быстро вытащить информацию, разбросанную по разным модулям системы и разным отчетам, невозможно. А система "БЭСТ ПРО" это делает автоматически.

Особой точности расчетов нам пока не требуется, даже на воровство в умеренных дозах смотрим порой весьма лояльно (у нас ведь работает низкооплачиваемый персонал). Но и работать в убыток не можем себе позволить: производство и так низкорентабельное - всего 7-12%, так что должны удерживаться в необходимом диапазоне.

Я не люблю "оголтелых информационщиков", пытающихся автоматизировать всё и вся, без оглядки на бизнес-эффективность. Самое важное - найти баланс разумной автоматизации и идти от управленческих проблем и наиболее эффективных экономических и организационных способов их решения".

По одёжке протягивай ножки

К сожалению, за прошедшие десять лет жизни в условиях рынка российскими предприятиями до сих пор в полной мере пройден еще только первый уровень автоматизации. Это при том, что на Западе работает уже четвертое поколение MRP- и ERP-систем.

Мы говорим, что первая волна не прошла, поскольку до сих пор на многих предприятиях не автоматизирован даже первичный учет. Симптомы такого явления просты: налицо нехитрые требования, которые организации предъявляют к системам. "Мы хотим наведения элементарного порядка на предприятиях, организации нормального управленческого учета, прозрачности, - говорят их руководители, - хотим представлять, что и как происходит". Но каждый понимает под этим что-то свое.

Проанализировав опыт различных организаций и проектов внедрения, мы пришли к выводу, что целесообразна следующая последовательность шагов при реализации целостного подхода к автоматизации управления предприятием.

1. Выстраивать систему учета от потребностей управления, постоянно (т. е. на всех этапах жизни предприятия) корректируя учетную политику, систему сбора и ввода информации.

2. В первую очередь автоматизировать первичный учет - финансовый, складской, а в завершение - производственный, ремонтный.

3. Венец автоматизации учетных функций - автоматизированный расчет фактической себестоимости.

4. С появлением первой надежной учетной информации можно приступать к построению системы анализа, моделирования, нормирования.

5. И уже после этого автоматизировать планирование - сначала финансовое, затем материальное и производственное (автоматизированное планирование невозможно без наведения порядка в учете и в нормативах).

Приятно отметить, что ряд перспективно мыслящих руководителей уверенно идут по такому пути, начиная с разработки системы внутренних стандартов.

Михаил Михайлов: "Наша основная задача сегодняшнего дня - реализация системы внутреннего контроля в компании, причем и в материальном, и в финансовом исчислении. Каждая компания, входящая в группу, сейчас имеет свои показатели, свои методики учета, свои планы счетов и стандарты. Это создает проблемы при анализе результатов деятельности. Поэтому прежде всего нам необходимо разработать общие корпоративные стандарты и осуществить переход к ним в масштабе всей структуры. Сейчас у нас идет пилотный проект, когда мы "обкатываем" новые стандарты в головной компании, у одного дистрибьютора и на заводе. Дальше будем осуществлять тиражирование, и к концу следующего года все должны будут перейти на единую систему".

Большое внимание при разработке подобных стандартов уделяется выстраиванию правильных бизнес-процессов. До сих пор довольно часто процессы находят свое отражение пока еще только в Word или Excel, и тем не менее это уже огромный шаг к порядку в головах руководителей всех уровней.

Александр Лавренов, ИТ-менеджер Campina LLC: "Основные бизнес-процессы в модели предприятия строились с учетом международного стандарта ISO 9001 в ходе подготовки к сертификации предприятия под этот стандарт. Разработкой процедур в наших интересах занималась одна из западных консалтинговых компаний. Использовались инструментальные средства для моделирования бизнес-процессов предприятий и организаций в стандарте IDEF0.

Изменения в бизнес-процессы вносятся в случае существенных изменений структуры предприятия, ситуации на рынке и пр. (например, расширение производства, открытие нового склада, другое соотношение собственной продукции и импортных товаров.

Ответственность за оптимизацию бизнес-процессов в новых условиях несут топ-менеджеры направлений в зависимости от специфики и масштабности проекта. Например, за открытие склада - директор по логистике, за запуск новых производственных линий - директор по производству и т. д.".

После упорядочивания процессов при реализации целостной стратегии автоматизации приходится решать другой серьезный вопрос - определение требуемого уровня детализации параметров управления, а значит, и учета. Тут надо иметь четкое представление о целях и интересах групп. Если инициаторами проекта автоматизации являются финансово-бухгалтерские службы, то справедливо ожидать, что их будут интересовать финансовые показатели, движение денежных средств, расчеты с кредиторами и дебиторами, отслеживание счетов и т. п., а вовсе не автоматизация производственных процессов.

Другое дело, когда заказчиками являются топ-менеджеры, экономисты, бизнес-аналитики, которые стараются по возможности точно понять структуру затрат, оценить пути снижения себестоимости, проанализировать тренды в логистике, соотнести их с рыночными тенденциями. Им важно разобраться в причинах возникновения дополнительных затрат, выявить потенциальные возможности оптимизации процессов.

Для холдингов имеют значение и такие составляющие, как контроль за интегральными расходами и оценка их обоснованности. При отсутствии адекватной ИС обоснованность расходов определяется пробивными возможностями различных менеджеров. В то время как ERP-система позволяет увидеть объективные показатели, рассчитать потребности, действительно необходимые для выполнения производственного плана.

На нашем рынке уже появляются предприятия, которым действительно нужна подробная детализация учетных параметров на уровне производства. Но в силу разных причин большинство из них пока не приступило к автоматизации контура производственного планирования. Из пяти предприятий - представителей пищевой промышленности, активно участвовавших в нашем "отраслевом диалоге", четыре не дозрели до полномасштабного внедрения систем такого класса, по крайней мере сегодня. И причины тому назывались разные: дороговизна развертывания систем с адекватными возможностями, достаточность визуальных способов контроля за процессами на небольших по масштабу заводах, страх предоставить лишний повод налоговым органам для ужесточения контроля. А вот Александр Лавренов в качестве существенного тормоза в движении по этому пути упомянул отсутствие доступных методик, позволяющих оценить окупаемость проектов внедрения подобных систем (хотя на его предприятии ряд процессов уже автоматизирован с помощью Microsoft Navision).