Управление персоналом в дистрибьюторских компаниях

Задумав написать данный обзор, мы подготовили список вопросов и разослали его на ведущие предприятия, осуществляющие в нашей стране связь производителей "железа" и ПО с корпоративными реселлерами, системными интеграторами, сборщиками ПК, розничными продавцами и иными категориями фирм.

Когда стали поступать первые отклики, мы почувствовали себя в роли злоумышленников, покушающихся на самые сокровенные и тщательно охраняемые корпоративные тайны. Во всяком случае ответы ряда компаний наводили нас именно на такие мысли. В некоторых фирмах на момент проведения опроса все ведущие специалисты оказались страшно заняты. Были также компании, чьи менеджеры опасались, что честные ответы на наши вопросы могут быть неправильно истолкованы и в конечном итоге негативно повлияют на имидж их фирм. В результате у нас сложилось впечатление, что чем ниже в компании текучесть персонала, тем большую готовность к кадровому диалогу проявляют ее руководители.

К счастью, нашлись и такие фирмы-дистрибьюторы, первые лица которых выразили желание рассказать о своей кадровой политике даже более подробно, чем предусматривала составленная нами анкета. Поэтому редакция выражает благодарность всем, кто согласился поделиться своим опытом создания сильных и эффективных команд.

Интересно отметить, что у многих отозвавшихся на наши вопросы компаний обороты растут быстрее, чем численность персонала. Это говорит о том, что коллектив у них правильно подобран и правильно управляется. Так, например, в 2003 г. оборот ELKO Moscow (www. elko.ru) вырос на 40%. При этом число сотрудников (при "текучке" в несколько процентов) стало больше примерно на 25% (за счет новых людей на складе и в группе логистики). В RRC при увеличении оборота на 46% прирост численности персонала составил 25%. В компании "Инлайн" оборот по сравнению с 2002 г. вырос на 20%, а кадровый состав - лишь на 10%.

Роксана Янборисова

Большинство числовых ответов, отражающих структуру персонала в различных разрезах и касающихся методов подбора штата, мы свели в таблицу. Однако сравнивать элементы этой таблицы надо очень осторожно, ведь практически все наши респонденты имеют различное внутреннее устройство: у одних нет отделов закупок, у других - сервис-центров и т. д. Кроме того, фирмы существенно различаются по оборотам и характеру предлагаемых товаров. Тем не менее общее представление о популярности тех или иных методов подбора сотрудников приведенная в данном обзоре таблица все же дает. А теперь - милости просим к нашему виртуальному круглому столу, за которым собрались представители фирм:

- "АВА Дистрибуция" (директор по маркетингу Наталья Щеглова);

- "Инлайн" (руководитель службы персонала Анна Аврутина);

- "Марвел" (вице-президент по маркетингу Сергей Пацкевич);

- "НТ Компьютер" (вице-президент группы компаний Артур Йордан);

- CPS (заместитель генерального директора Надежда Андрюшина);

- ELKO Moscow (генеральный менеджер Александр Будилов);

- Erimex (коммерческий директор Сергей Елисеев и директор по дистрибуции Владимир Муравчик);

- Merlion (начальник службы управления персоналом Наталья Матвеева);

- OCS (директор по маркетингу Роксана Янборисова);

- "RRC Россия" (директор по персоналу Алексей Павлов);

- RSI (коммерческий директор Вадим Лата).

Им мы и предоставляем слово.

PC Week: Какие основные требования вы предъявляете к сотрудникам?

А. Йордан: В "НТ Компьютер" приветствуется инициативность, интеллигентность, активная жизненная позиция, высокий уровень обучаемости, хорошее образование.

А. Аврутина: При приеме на работу в "Инлайн" очень ценится лидерский потенциал, высокая мотивация к труду и собственному развитию, наличие коммуникативных навыков, способность работать в команде, ответственность.

Артур Йордан

Н. Андрюшина: Для работы в CPS необходимы образование (высшее или неполное высшее), опыт работы в аналогичной должности не менее года, знание английского языка на уровне, необходимом для ведения деловой переписки, а для некоторых позиций - свободный английский, инициативность, умение организовать свою работу и прочее...

В. Муравчик: Профессионализм, профессионализм и еще раз профессионализм.

Наталья Матвеева

Р. Янборисова: В OCS ценятся профессионализм, опыт работы, стрессоустойчивость, коммуникабельность, способность принимать решения и брать ответственность на себя, умение работать в команде, трудолюбие и такое трудноформализуемое требование, как "свой по духу".

Н. Матвеева: Чтобы попасть в Merlion, необходим опыт работы по продажам компьютерной техники от двух лет, ярко выраженное желание совершенствовать свои знания и навыки, доброжелательность по отношению к товарищам по работе и клиентам, высокая коммуникативная компетентность и активная жизненная позиция.

Н. Щеглова: Самое важное качество, которое мы ценим в своих сотрудниках, - это умение выстраивать взаимовыгодные долговременные коммерческие отношения с партнерскими компаниями. Необходимо также знание предметной области (в нашем случае - особенностей структурированных кабельных систем, поскольку продажа даже одной розетки - это тоже проект). Ну и, наконец, знание особенностей региональных рынков (так, например, 80% наших продаж проходит через регионы).

Алексей Павлов

В. Лата: Начну с требований к ассистенту. Он должен быть добросовестным, умеющим работать в команде, коммуникабельным и обучаемым. Дилер-менеджер должен также знать рынок, уметь вести переговоры и, главное, уметь продавать. Старший дилер-менеджер ко всему этому должен еще и уметь руководить, ставить стратегические задачи и решать тактические вопросы. К специальности по диплому мы особых требований не выдвигаем, но получилось так, что в отделе продаж более половины специалистов имеют техническое образование.

А. Павлов: Когда мы принимаем человека на работу, то прежде всего оцениваем его личностные качества (уверенность в себе, умение работать в команде, оптимизм, способность правильно транслировать получаемую информацию). Далее мы рассматриваем его опыт в предполагаемой области деятельности. И только после этого обращаем внимание на документы, характеризующие его профессиональные знания. Сложность заключается в том, что понять, каковы профессиональные навыки человека, можно лишь после того, как он проявит себя в конкретном деле.

Сергей Елисеев

Кроме того, у нас очень ценят кандидатов, которые не только знают о компании то, что можно узнать из открытых источников, но и четко представляют себе, чем именно они хотят заниматься. Именно поэтому на интервью с соискателем обязательно присутствуют сотрудник HR-отдела, непосредственный руководитель, а также менеджеры из тех подразделений, с которыми кандидату предстоит взаимодействовать. Такой подход мы считаем правильным, и он подтверждается крайне низкой текучестью кадров. За минувший год в RRC пришло 35 человек, а ушло всего пятеро.

C. Елисеев: Известно, что хорошо проходят собеседования только те, кто их часто проходит. Если же говорить серьезно, то на собеседовании однозначно можно сказать лишь, что человек не подходит. А остальное выясняется в ходе работы. Иногда бывает, что мы ошибаемся, но даже в этих случаях в первую очередь пытаемся найти человеку другой объект приложения сил в нашей же компании.

Владимир Муравчик

С. Пацкевич: "В Марвеле" требования к сотруднику зависят от занимаемой им позиции. Так, например, менеджер по закупкам должен свободно владеть английским языком, а менеджер по продажам может знать английский в меньшей степени. Менеджер отдела продуктового маркетинга должен не только хорошо разбираться в том оборудовании, которое за ним закреплено, но и уметь его представлять. У складских рабочих помимо мускулов ценится и такая черта характера, как честность.

А. Будилов: Требования вытекают из задач, которые предстоит решать данному сотруднику. В ELKO Moscow для претендентов на ассистентские должности прежде всего важны пунктуальность, исполнительность, аккуратность в обращении с документами. Менеджеру же, общающемуся с клиентами, необходимо обладать определенными творческими способностями (талантом продавца), если не врожденными, то хотя бы приобретенными. Он должен уметь четко и обстоятельно объяснить, в чем состоят преимущества работы либо расширения сотрудничества с нашей фирмой или же преимущества того или иного товара. Разумеется, он должен иметь широкий кругозор и хорошо знать ту предметную область, в которой работает.

PC Week: Какие качества для продавца важнее: личностные или профессиональные?

Наталья Щеглова

А. Будилов: Так вопрос ставить нельзя. Если человек исключительно компетентен в своей области, но патологически не умеет общаться с людьми, ему нет смысла идти в продавцы. Как нет смысла идти туда тому, кто любит общаться, но ничего не понимает в товарах, с которыми ему придется иметь дело. Можно сказать, что продавец чем-то сродни психологу. К сожалению, искусству продаж высокотехнологичного оборудования нигде специально не учат, поэтому мы стараемся брать людей с опытом работы на ИТ-рынке. Скажу даже больше: людей без опыта работы на ИТ-рынке мы практически не брали. Что касается отдела продаж (он у нас самый молодой, в нем нет ни одного человека старше 35 лет), то чуть более половины его сотрудников имеют высшее техническое образование. Но очень неплохие результаты показывают и те, кто имеет гуманитарное или "управленческое" образование.

PC Week: Как стимулируется труд сотрудников? Как выглядит доля постоянной составляющей в их зарплате?

А. Йордан: В "НТ Компьютер" все сотрудники мотивированы на получение прибыли.

Н. Щеглова: Практически все сотрудники "АВА Дистрибуции", включая back office, мотивированы на конечный результат, т. е. в зарплате сотрудников присутствует переменная часть, на которую влияет результат работы всей компании. Например, у сотрудников back office переменная часть составляет около 20%, у продавцов же она может доходить до 50%.

Анна Аврутина

Р. Янборисова: В OCS система премий (для коммерческих позиций) основана на формулах, стимулирующих как индивидуальные достижения, так и достижения отдела или группы в целом, т. е. команды, работающей на результат по определенному направлению.

Н. Андрюшина: Зарплата сотрудников CPS, от результатов работы которых напрямую зависят доходы компании, состоит из двух частей (оклад плюс процент от прибыли); отдельно премируются руководители подразделений (также в процентах от прибыли). Те, кто занят на вспомогательных работах, премируются по итогам отчетного периода (квартала, года). Доля постоянной составляющей в зарплате у всех выглядит по-разному.

Вадим Лата

Н. Матвеева: Сотрудники Merlion, отвечающие за результат, стимулируются специальными программами, расчет которых ведется по итогам работы персонала. Отвечающие за процессинг имеют отдельную форму отплаты труда, учитывающую качество выполняемой работы.

А. Аврутина: Премии, бонусы и другие выплаты стимулируют труд работников на обеспечение качества и достижение результата. Если говорить о количественных показателях, то в "Инлайне" у складских рабочих доля постоянной составляющей в зарплате равна примерно 70-80%, у менеджеров по закупкам - 40-50%, а у менеджеров по продажам 30-40%. У других категорий сотрудников она обычно лежит в пределах от 50 до 70%.

С. Пацкевич: В "Марвеле" соотношение постоянной и переменной части заработной платы для разных категорий сотрудников разное, но в среднем оно выглядит как 60 (постоянная часть) к 40 (переменная).

В. Лата: У продавцов RSI премиальная часть значительно выше оклада, а у складских рабочих она обычно находится на уровне 30%.

С. Елисеев: Персонал практически любой дистрибьюторской компании состоит из активной части, т. е. той, что непосредственно отвечает за прибыль, и пассивной - обеспечивающей работу активной. Активный персонал стимулируется прямо пропорционально принесенной прибыли. О постоянной составляющей наш активный персонал даже не спрашивает - для него характерна нацеленность на результат, от которого и зависит их зарплата, что вполне их устраивает.

Сергей Пацкевич

А. Будилов: Да, голубая мечта любого работодателя состоит в том, чтобы в заработной плате их сотрудников вообще не было постоянной составляющей. Но понимая, что существуют многие не зависящие от данного сотрудника факторы (временное отсутствие товара, спроса и т. д.), работодатель вынужден идти на компромисс. В отделе продаж ELKO Moscow отношение постоянной части заработной платы к переменной мы стремимся поддерживать на уровне от 1:1 (если человек работает стабильно средненько) до1:1,5 (если человек работает достаточно успешно). Однако есть немало и таких, кому удается доводить это соотношение до уровня 1:2. У сотрудников склада постоянная часть заработной платы несколько выше - около 70% от общего заработка.

Надежда Андрюшина

А. Павлов: Важность материальных (финансовых) способов мотивации никто не отрицает. У наших менеджеров по продажам фиксированная часть оклада в среднем составляет 60% от общего заработка. Премии зависят исключительно от объемов продаж и других финансовых показателей. Но, подчеркиваю,

40:60 - это лишь среднее соотношение. Персональные контракты могут предусматривать совсем иные пропорции.

Однако считаю, что немаловажным фактором мотивации все же является нематериальное стимулирование (развитие и обучение персонала, командообразование, реальная помощь сотрудникам и их близким). Если сотрудник приходит в офис с желанием работать, ощущает себя частью дружной команды, любит свою работу и понимает, что компания-работодатель заботится о нем, - это и есть главное средство защиты от текучести кадров и "перекупки" персонала другими компаниями.

PC Week: Некоторые собственники стараются так выстроить свои компании, чтобы они были практически независимы от работающих в них людей, т. е. чтобы в любой момент персонал можно было обновить хоть на 100%. Тем самым, утверждают они, полностью исключается возможность шантажа со стороны ключевых сотрудников...

Александр Будилов

А. Павлов: Да, на первый взгляд такое решение кажется замечательным. Однако большие и работающие как часы механизмы выстраиваются не в один день. И даже не в один месяц и год. Но ИТ-рынок - один из самых динамичных (появляются принципиально новые товары, трансформируются стратегии поставщиков, психология клиентов и т. д.), и ситуация на нем быстро меняется. А механизм с такой скоростью меняться не может. Вот тут-то и возникают проблемы. Человек же в отличие от машины может адаптироваться к ситуации на рынке гораздо быстрее. Если, конечно, он отвечает не за операцию, а за конечный результат.

На мой взгляд, компании, в которых человеческие ресурсы ценят и в которых есть взаимное доверие, значительно более устойчивы к изменениям окружающей среды, чем те фирмы, где упор делается только на строгое исполнение должностных инструкций.

PC Week: А как узнать, что представляет собой коллектив - сплоченную команду или группу людей, объединенных лишь общим местом работы?

А. Павлов: По мнению ведущих российских и западных консалтинговых компаний, хорошей оценкой сплоченности коллектива являются корпоративные мероприятия - празднование Нового года, 8 марта и т. д. На наши праздники традиционно приходит более 90% всего персонала, что говорит о дружных и теплых отношениях внутри коллектива.

PC Week: Как в вашей компании выглядит социальный пакет?

Н. Щеглова: "АВА Дистрибуция" оплачивает питание сотрудников, заработная плата которых не превышает определенный уровень. Компания также поощряет занятия сотрудников спортом. В частности, группа "АйТи" ежегодно продлевает договор с сетью клубов "Планета Фитнес", который дает любому сотруднику, пользующемуся их услугами, право на значительную скидку.

А. Аврутина: "Инлайн" предлагает своим сотрудникам бесплатное питание, очередной оплачиваемый отпуск продолжительностью в 30 календарных дней, зал для занятий спортом. Работает в компании и программа социальной поддержки сотрудников.

А. Йордан: В "НТ Компьютер" регулярно организуются выезды в дома отдыха, где обязательно проходят спортивные турниры, популярны также совместные занятия спортом в выходные дни.

А. Павлов: В RRC социальный пакет включает достаточно широкий спектр бесплатного медицинского обслуживания, материальную помощь при возникновении каких-либо сложных заболеваний, требующих длительного или дорогостоящего лечения, поддержку спортивных увлечений - мы арендуем спортивные залы и различные площадки для проведения командных игр и соревнований.

Н. Андрюшина: В офисе CPS есть столовая, обеды для сотрудников (в зависимости от стажа работы в компании) частично или полностью бесплатны, практикуются праздничные подарочные наборы для детей сотрудников и прочие приятные сюрпризы.

С. Елисеев: От перемены мест слагаемых сумма не меняется. Можно предоставлять социальный пакет отдельно, а можно включать его в зарплату. В Erimex социальный пакет обеспечивается уровнем зарплаты - на наш взгляд, доходы позволяют нашим сотрудникам самим оплачивать всё, что может включать социальный пакет.

Н. Матвеева: В Merlion в социальный пакет входит оплата обедов, проезда, мобильной связи, обучения и повышения квалификации. В настоящий момент разрабатываются специальные программы по компенсациям затрат на индивидуальное медицинское страхование и отдых.

А. Будилов: ELKO Moscow организует для своих сотрудников бесплатные обеды и оплачивает их обучение английскому языку на специальных курсах, проводимых в офисе. Разумеется, на эти курсы ходят лишь те, кто в самом деле желает усовершенствовать свой иностранный. Кроме того, в случае необходимости мы предоставляем кредиты на оплату дорогостоящих медицинских услуг.

Р. Янборисова: В OCS все работники обеспечиваются бесплатной медицинской страховкой, бесплатным питанием, при производственной необходимости обучение оплачивается полностью, для самообразования сотрудника - частично; есть возможность получить беспроцентный кредит на неотложные нужды.

В. Лата: С 1 января нынешнего года социальный пакет RSI включает обязательное медицинское страхование сотрудника (условия страховки несколько различаются в зависимости от занимаемой им должности и стажа работы в RSI), предоставление услуг сотовой связи по корпоративному тарифу и личный премиальный фонд в виде определенного количества баллов, зависящего от должности сотрудника и стажа его работы. Эти баллы можно потратить на "автогражданку", оформление страховки для членов семьи, проездные билеты, курсы английского языка, различные спортивные или оздоровительные программы, развлекательно-познавательные мероприятия и т. д. В случае увольнения сотрудника неиспользованные баллы "сгорают".

Идея создания такого премиального фонда является коллективной - она родилась на одном из заседаний совета директоров. Разумеется, можно было бы свести социальный пакет к нулю и выдать его, так сказать, деньгами. Но согласитесь, удобно, когда курсы английского (по нескольким уровням) организованы рядом с рабочим местом, когда не вы бегаете по врачам, а доктора-терапевты время от времени наведываются в офис, да и стоимость медицинской страховки по корпоративным планам ниже, чем по планам индивидуальным. Добавьте к этому коллективные занятия спортом и прочие прелести совместных мероприятий, способствующих сплачиванию коллектива и превращению его в единую команду.

PC Week: Планируется ли профессиональный рост сотрудников? Практикуются ли выплаты "за выслугу лет"?

Н. Андрюшина: Конечно, такой рост планируется и постоянно происходит. Выплат "за выслугу лет" в CPS нет, но есть другие методики поощрения длительной работы в компании - те же бесплатные обеды, повышение в должности и прочее.

С. Елисеев: Erimex заинтересована в профессиональном росте сотрудников и всячески его стимулирует. У тех, кто работает в нашей компании, большое поле для самореализации - не редкость рост менеджеров начального уровня до руководителей отделов.

Н. Матвеева: В Merlion действует система ротаций и карьерного планирования. Часто персонал подбирается с заделом на будущее. Многие топ-менеджеры начинали простыми сотрудниками, работали специалистами финансовой службы, менеджерами по продажам и менеджерами по закупкам.

Н. Щеглова: Безусловно, профессиональный рост сотрудников - это очень важная составляющая корпоративной культуры. Мы наблюдаем за персоналом, и если люди положительно проявляют себя, то это не остается незамеченным. В нашей практике был такой полезный опыт. Сразу после формирования "АВА Дистрибуции" менеджмент компании выехал на тренинг по командной работе, который позволил людям проявиться. Результатом стали новые назначения и повышения по службе.

А. Аврутина: Так как люди - это наиболее ценный актив компании, то их развитие и обучение является одним из главных приоритетов в нашей кадровой политике. Мы предпринимаем последовательные и продуманные шаги в этом направлении, основанные на определении индивидуальных потребностей каждого члена нашего коллектива. Планированию карьерного и профессионального роста у нас уделяется самое серьезное внимание. Мы заботимся о расширении и обогащении рабочих функций сотрудников, формировании кадрового резерва, индивидуальной карьере работников. Обучение людей мы рассматриваем не как часть компенсационного пакета, а как инвестиции в персонал, которые в будущем принесут прибыль. "Инлайн" направляет своих сотрудников на образовательные программы и семинары, проводит корпоративные тренинги (в частности для менеджеров по продажам).

В этом году мы запускаем проект "e-learning" на нашем внутреннем корпоративном сайте, целью которого является постоянное совершенствование знаний сотрудников. Кроме того, для них, в зависимости от срока работы в компании, предусмотрены дополнительные премии.

А. Йордан: В "НТ Компьютер" профессиональный рост, безусловно, планируется. Многие сотрудники отдела дистрибуции, скажем, попали в него, пройдя хорошую школу в других подразделениях компании, т. е. это уже рост внутри компании. Кроме того, в этом отделе, как и в других, проводится регулярный тренинг по продуктам и технике продаж с последующей (дважды в год) аттестацией на соответствие занимаемой должности. Денежное вознаграждение сотрудников зависит от успешности прохождения аттестации. Специальные выплаты практикуются дважды в год (новогодняя премия и премия на день рождения компании).

Р. Янборисова: В OCS планирование профессионального роста сотрудника, если имеется в виду карьера, зависит от его собственных способностей и рабочей ситуации в компании. В силу того что бизнес OCS каждый год растет в среднем на 50%, карьерный рост практически гарантирован. Например, в 2003 г. по некоторым продуктовым линейкам обороты и соответственно объемы работ росли настолько быстро, что продакт-менеджеры, начинавшие свое направление один-два года назад, теперь уже возглавляют рабочие группы внутри коммерческого департамента, а то и целые отделы. Мы надеемся, что эта технология карьерного роста в компании сохранится. За выслугу лет у нас доплат нет. Оклад растет в зависимости от успехов компании и ситуации на рынке труда.

С. ПацкевиЧ: Все наши сотрудники работают на контрактной основе. Контракт заключается сроком на один год. Незадолго до окончания срока контракта руководитель должен аттестовать сотрудника по определенной методике, разработанной примерно восемь лет назад. Собственно аттестация - за графиком ее проведения следит служба персонала группы "Марвел"- проходит в форме беседы руководителя подразделения с подчиненным. При этом выявляются различные "недовольства" подчиненного и выясняется, как он сам хочет развиваться. Высказывает свои пожелания по планированию профессионального роста сотрудника и его руководитель. В итоге совместно со службой персонала намечаются определенные планы по тому, как персонал должен развиваться и двигаться по служебной лестнице.

Кроме того, существует система, направленная на повышение профессионального роста сотрудников. Систематически проводятся небольшие "внутренние" технические семинары. Наши специалисты регулярно посещают различные "внешние" курсы и школы (в том числе и за счет компании). Прямой зависимости между стажем работы и окладом у нас нет, но чем опытнее сотрудник, тем постоянная часть его заработка выше.

А. Будилов: Планов профессионального роста персонала в том смысле, в котором это понимают HR-теоретики, у нас нет. Ведь в служебной лестнице ELKO Moscow не так много ступенек, по которым можно карабкаться. По сути, их всего три: рядовой сотрудник, руководитель группы, руководитель отдела. Однако мы приветствуем, если кто-то стремится расширить спектр выполняемых функций (проще говоря - освоить смежные специальности). Например, многие сотрудники отдела продаж "по совместительству" выполняют обязанности менеджеров по продукции и помогают менеджерам головного офиса формировать портфели заказов.

Выплаты "за выслугу лет" у нас не практикуются: уровень заработной платы конкретного сотрудника зависит исключительно от степени успешности его работы. Однако практика показывает, что чем дольше человек у нас работает, тем выше его квалификация, тем больше функций он может выполнять и тем больший груз ответственности он способен нести. Соответственно увеличивается и уровень его доходов.

В. Лата: Планирование профессионального роста сотрудников - одна из важных составляющих стратегии развития фирмы. Ведь дистрибьюторский бизнес можно растить двумя способами - либо расширяя число дилеров, либо повышая уровнь лояльности уже существующих партнеров (т. е. увеличивая доли того или иного дистрибьютора в общем объеме закупок реселлера). Мы используем оба способа, но наши средства несколько отличаются от тех, которые применяют конкуренты.

Во-первых, мы не идем и не планируем идти по пути открытия региональных представительств. Такого рода шаги всегда настораживают региональные компании, которые боятся, что вслед за открытием складов последует работа с местными заказчиками напрямую. С удовлетворением отмечаю, что внешняя политика RSI находит взаимопонимание у региональных фирм, многие из которых предпочитают работать с нами, так как не страшатся того, что в один прекрасный день мы станем их конкурентами.

Практика показывает, что на российском ИТ-рынке, особенно в регионах, постоянно появляются новые фирмы. Они образуются преимущественно за счет деления старых компаний и сразу начинают "оглядываться по сторонам" - искать поставщиков, устраивающих их по определенному набору параметров. В прошлом году мы объехали 10 городов и открыли для себя около 180 недавно образовавшихся (или ранее не работавших с нами) компаний.

Во-вторых, предприняты достаточно радикальные шаги, чтобы дилерам работать с нами было еще комфортнее. В апреле прошлого года мы решили изменить структуру нашей компании, и к концу 2003 г. перестройка практически завершилась. В частности, на двухсменную работу был переведен склад и в 2,5 раза (с 9 до 23 человек) увеличен штат отдела продаж, который теперь состоит из двух частей: 19 человек насчитывается в подразделении по работе с дилерами (реселлерами, классическими розничными продавцами, сборщиками ПК и т. д.) и четыре - в подразделении по работе с корпоративными реселлерами (т. е. компаниями, предлагающими различные товары и/или услуги преимущественно юридическим лицам, включая, в частности, системных интеграторов).

Важно отметить, что изменилась не только численность отдела продаж, но и его структура. Раньше в нем было четыре дилер-менеджера, работающих непосредственно с клиентами, и четыре человека, занимающихся оформлением документов. Но так как дилеров у RSI много (в 2003 г. закупки у нас осуществляли 2500 фирм, из них более 800 - регулярно), то понятно, что четыре дилер-менеджера просто физически не могли уделить всем клиентам должного внимания и работали преимущественно в пассивном режиме, другими словами - они лишь реагировали на запросы клиентов и активных продаж практически не осуществляли. Теперь же мы разбили отдел продаж на "тройки" (за каждой из которых группа компаний). Такая "тройка" включает старшего дилер-менеджера, взаимодействующего с крупными клиентами, просто дилер-менеджера, курирующего менее крупных партнеров, и ассистента, несущего весь груз рутинной работы по оформлению отгрузки товаров и выписке документов.

Такое разбиение менеджеров отдела продаж удобно тем, что на рабочем месте всегда кто-то есть (членам "тройки" строжайше запрещено вместе обедать или отлучаться по различным другим надобностям). Поэтому в любом случае ни один звонок дилера не пропадет. Звонков же достаточно много: на каждую "тройку" в среднем ежедневно приходится до ста бизнес-переговоров.

PC Week: Не проще ли и не дешевле было бы вместо расширения отдела продаж пойти по пути уменьшения издержек на содержание высококвалифицированного персонала и совершенствования методов электронной торговли?

В. Лата: Не проще, не дешевле и, я бы сказал, не перспективнее! Дело в том, что системы чисто электронной торговли многие дилеры не одобряют и называют их системами электронного занавеса. Вместе с тем энтузиасты электронных закупок получили возможность взаимодействовать с нами в режиме B2B еще в 2000 г., когда у нас началась эксплуатация системы PRMS, работающей на платформе AS/400 и охватывающей единой сетью все службы компании (см. PC Week/RE, N 4/2000, с. 10. - В. М.). С помощью этой системы клиенты могут просмотреть свои личные страницы, познакомиться с состоянием склада и разместить заказы. Но несмотря на все эти возможности, в режиме онлайн сейчас размещается не более 10-12% заказов. Причина в том, что дилеры хотят поговорить с менеджерами, зачастую обменяться мнением о ситуации на рынке, что-то уточнить, поторговаться, добиться определенных финансовых условий и т. д. На каждый вид товара есть диапазон цен, в рамках которого дилер-менеджеры могут торговаться. В то же время заработная плата дилер-менеджеров зависит не столько от объемов продаж, сколько от той прибыли, которую они обеспечили компании. Однако не следует думать, что мы всегда стремимся продать товар по максимально высокой цене: ведь у нас есть определенные обязательства (по объему продаж) перед вендорами. На наш взгляд, процесс торговли имеет исключительно творческий характер и никакая самая совершенная B2B-система в обозримом будущем не заменит человеческого фактора! От редакции: На этой "провокационно-кровожадной" ноте мы и решили завершить наш обзор.

Тайно надеясь, что данная концовка побудит некоторых топ-менеджеров и HR-директоров отечественных ИТ-компаний высказать свое мнение о том, идет компании на пользу вливание "молодой крови" или не идет. Ждем ваших откликов!

Версия для печати