ERP-ПРОБЛЕМЫ
С проблемами качества работы сталкивается любой поставщик, любой внедренец. Довольно часто стала слышна такая вот реплика по поводу ведения ERP-проектов: "Система-то хорошая, да внедряют плохо". Разговор о причинах неудач и способах их минимизации у нас состоялся на круглом столе во время апрельского IT Summit’2004. Ниже мы приводим некоторые мнения лидеров индустрии по этому поводу.
Борис Нуралиев, директор фирмы "1C": "Действительно, если система (будь то "1С:Предприятие" или продукты наших коллег-конкурентов) работает на многих предприятиях, то, наверное, в ней все более-менее правильно, она приносит пользу. Однако внедрение - процесс индивидуальный, и в нем ошибок обычно больше. Это как в стоматологии - материал хороший, а пломбу поставили криво. Такое чаще встречается, чем бракованный материал.
Наша фирма приложила большие усилия, чтобы сделать процесс внедрения типовым. Партнеров-то у нас много - 3000, правильно, чтобы они работали по единой технологии, а ее разработка - процесс трудоемкий, для большинства партнеров неподъемный. Вот мы и создали сами, централизованно, типовую систему качества, которую пропагандируем и предлагаем партнерам внедрять у себя. Мы их стимулируем сертифицировать собственную систему качества, получать международный сертификат ISO 9001. Мы настаиваем, чтобы сертификацию партнеры проходили у авторитетных международных компаний - практика показывает, что российские сертификационные организации проще "убедить" закрыть глаза на какие-то несоответствия.
Качество внедрений действительно сильно выросло. Внедрением системы менеджмента качества занимаются ведущие франчайзи, которые вместе дают 80% оборота сети "1С". И большое достижение прошлого года - число клиентов, неудовлетворенных внедрением, упало с 3% до 1%.
Наряду с этим в самой фирме "1С" работает контрольная группа, куда клиенты могут пожаловаться (и на франчайзи, и на нас самих). В принципе, мы не несем субсидиарной ответственности за внедрения, выполняемые нашими фирмами-франчайзи, но пытаемся до того, как клиент скажет, что собирается подать на внедренца в арбитраж, сами "разрулить" ситуацию. А поскольку для франчайзи мы - большой авторитет, то если мы говорим партнеру, что надо систему поправить, он это делает. Да и проекты на базе "1С:Предприятия" лечатся все-таки проще и быстрее, чем построенные на "тяжелых", монолитных системах. В общем, поставленная система контроля сильно помогает".
По поводу качества внедрения болит голова не только у "1С". Аналогичные шаги для совершенствования работы партнеров сделала в конце прошлого года и компания Microsoft Business Solutions, привлекающая теперь внешнюю компанию Det Norske Veritas для аудита своих внедрений. Правда, в отличие от "1С" борьбу за качество она осуществляет за деньги клиентов (за аудит платят они сами).
В проектах по внедрению бизнес-приложений Oracle регулярно проводится внутренний контроль Oracle, где по методологии ESM (Engagement Satisfaction Management) отслеживается соблюдение правил ведения проекта. По мнению российских партнеров Oracle, этот контроль работает весьма четко, эксперты привлекаются действительно независимые, они вызываются из разных стран, из разных организаций, часто даже не оракловских. А второй вариант борьбы за качество - перекрестный аудит (скажем, компания TOPS BI, один из партнеров Oracle, по желанию заказчика может провести аудит проекта компании "Борлас" - другого партнера Oracle. И наоборот).
МариЯ Каменнова, генеральный директор компании "Логика бизнеса": "Мне кажется, ответственность за неудачные проекты нельзя возлагать только на внедренцев. Мы давно занимаемся проектами по подготовке предприятий к внедрению ERP-систем, и на основании этого опыта я бы выделила четыре основные причины неудач.
Первая - неготовность предприятия к внедрению, отсутствие каких-либо осмысленных действий по подготовке клиента к этому сложному процессу и, главное, - непонимание руководства организации, что должно получиться в результате. Сегодня это понимание постепенно приходит.
Вторая причина - неправильное определение ответственных за ERP-проект. Ответственность часто возлагается на ИТ-менеджеров, на АСУшников, т. е. отсутствует вовлеченность топ-менеджеров в проект внедрения, реальная поддержка с их стороны, спонсорство этих проектов.
Третья причина - плохо просчитанный (не защищенный) бюджет. В какой-то момент деньги на проект заканчиваются, и предприятие решает ради экономии вместо квалифицированных консультантов пригласить специалистов подешевле. Вот тут и начинаются проблемы.
Ну а четвертая - это недостаточное внимание к управлению изменениями в процессе внедрения ERP-системы. На самом деле, это многогранная и сложная задача. Сюда входят и тренинги, и коммуникации, и правильное документирование. Вот этим, к сожалению, практически никто не озадачивается.
С моей точки зрения, главная задача внедренца - донести до руководства предприятия важность всех этих аспектов,. Для чего необходимо выстроить доверительные взаимоотношения и конструктивное взаимодействие с топ-менеджерами, которые обеспечивали бы их очень серьезное и систематическое участие в проекте. Ведь каждый больной хочет иметь хорошего врача. Но если сам он при этом ничего делать не будет, то проблемы со здоровьем останутся".
А вот Алексей Шлыков, управляющий директор SAP СНГ, считает, что предпосылки неудачного проекта могут закладываться еще на этапе проведения тендеров: "Самое главное зло - это демпинг. Худшее, что может случиться с заказчиком, - это когда он перегибает палку, гоняясь за скидками. Порою целая иерархия сотрудников организации выбивает свою дскидку на каждом уровне, в конце концов это приводит к тому, что поставщики (и западные, и российские) "прогибаются" по ценам. То есть они заходят за ту ценовую черту, куда заходить никак нельзя. В результате рвется "ткань" проекта, он превращается в прах из-за того, что участники тендера не имели мужества сказать: "Спасибо, до этой точки я доторговался, дальше, извините, не ко мне".
Были случаи, когда в тендерах на поставку ПО и консалтинга острое желание не пустить конкурента приводило к тому, что фактически обманывали заказчика. Потому что продать вещь, которая стоит больших денег, за существенно меньшие деньги - значит обмануть заказчика. Ведь ERP-система - это не только ПО, но и услуги по ее нормальному внедрению. Демпинг приводит к тому, что заказчик, часто неискушенный в контрактных вопросах, связанных с внедрением, естественно, не укладывается в "выторгованные" деньги и затрачивает средств в два, три, четыре раза больше, потому что деваться ему потом некуда. А тот поставщик, который в тендере так лихо давал скидки, будет, естественно, сидеть в углу, похихикивать и говорить: "А вы контракт почитайте, там разве написано, что как только деньги кончились, мы вам выдаем систему на-гора? Там написано, что вы должны еще то и это - вы же этого не сделали, давайте еще денег". И заказчик, сознавая, что появление на публике со словами: "Деньги кончились, ничего не внедрено", - уже невозможно, добавляет и добавляет финансы, только теперь без всяких тендеров. Вот это, я считаю, наибольший разлад в области внедрения ERP-систем, который только может произойти. Гораздо честнее сразу сказать заказчику, что выделенные им деньги - слишком маленькие, за них не удастся осуществить нормальный проект".
