РЕКОМЕНДАЦИИ
Количество предприятий, внедряющих у себя технологию управления жизненным циклом изделий (Product Lifecycle Management, PLM), постоянно увеличивается, однако их путь не устлан розами. Следуя по нему, им приходится преодолевать немало препятствий. И хотя у каждой компании есть своя стратегия реализации PLM, ей может пригодиться опыт тех, кто уже прошел этой дорогой. Компании SofTech (www. softech.com) и John Stark Associates (www. johnstark.com) предлагают список десяти наиболее часто встречающихся ошибок, которых следует избегать тем, кто хочет преуспеть на поприще PLM. Приводим вкратце основные рекомендации.
1. Проект начинается, но не все о нем проинформированы. Очень важно, чтобы все сотрудники компании были осведомлены о PLM и понимали цели внедрения этой технологии еще до начала проекта. Так что прежде всего следует провести ее презентацию перед высшим руководством компании. Возможно, в результате вы получите поддержку "на самом верху". Но для этого нужно убедить топ-менеджеров, что технология PLM очень важна для бизнеса, без нее нельзя обойтись и ее вполне реально внедрить постепенно, но обязательно при их содействии. Затем следует заручиться одобрением со стороны других сотрудников, доказав им, что PLM отвечает их потребностям и пригодится им лично. При этом объяснения должны быть просты и понятны, чтобы и люди могли рассказать о новинке своим коллегам и сослуживцам.
2. Внедрение PLM идет, а руководство и сотрудники не убеждены в его целесообразности. Многие проекты провалились, потому что те, кто их продвигал, не имели поддержки высшего руководства. Ведь такой проект неизбежно связан с серьезными организационными изменениями, а их невозможно реализовать без согласия "наверху". Поэтому у вашего PLM-проекта должен быть сторонник в ранге вице-президента или члена совета правления компании, для которого продвижение проекта является одной из обязанностей. Получив такого приверженца, можно подумать о том, как привлечь на свою сторону других сотрудников. С этим не нужно тянуть. Очень опасно приступать к внедрению, не заручившись согласием будущих пользователей. К примеру, уже на самой ранней стадии нужно разработать систему вознаграждения, чтобы завоевать их одобрение и поощрять участие в проекте.
3. PLM реализуется в рамках отдельного подразделения. Внедрение PLM не может быть делом только департаментов по ИТ или САПР. В этой работе должно участвовать все предприятие. Необходима проектная команда, состоящая из представителей разных подразделений, и включать туда следует даже тех, кто не согласен с целесообразностью развертывания PLM. Возможно, это позволит перетянуть их на вашу сторону.
4. Отсутствие четких целей. Концепция управления жизненным циклом сложна. Поэтому компании по-разному подходят к реализации PLM и ставят различные цели. Более того, даже внутри одного предприятия ожидания сотрудников могут сильно различаться. Скажем, конструкторы надеются получить от PLM одни результаты, а финансовый директор - другие. В связи с этим очень важно четко сформулировать цели проекта и способы оценки их достижения. Вот несколько примеров.
- Цель: увеличение оборота и прибыли предприятия за счет повышения эффективности производства. Оценка: успех измеряется повышением оборота на X% и уменьшением себестоимости продукции на Y%.
- Цель: создание информационной системы масштаба предприятия для отслеживания информации о продукции. Оценка: развертывание системы для определенного числа сотрудников и заданного количества продуктов.
- Цель: повышение конкурентоспособности за счет реализации инноваций. Оценка: успех можно измерить числом новаторских решений, степенью использования материальных ресурсов и количеством многократного применения ноу-хау.
5. Отсутствие плана действий в случае неудач или срыва сроков. При реализации PLM, как и в любом другом масштабном проекте, неизбежно возникают неудачи и отклонения от намеченного плана. Вы должны понимать, что без препятствий не обойтись и для их преодоления вам придется иметь дело с самыми разными людьми, включая лидеров, сторонников, защитников, посредников, противников и равнодушных наблюдателей. Добиться успеха можно, лишь обойдя барьеры и завоевав доверие всех этих людей. Не паникуйте при возникновении неудач или отклонений, воспринимайте их как неизбежность и разрабатывайте ответные действия, например, по обучению сотрудников или составлению более реалистичных план-графиков.
6. Оторванность от реальности. Многие инициативы по реализации PLM проваливаются из-за отсутствия реального представления о бизнесе предприятия и о задачах PLM. Если проектная команда не имеет четкого представления о том, как осуществляются бизнес-процессы, что является их движущей силой, какие из них работают, а какие нет, каковы цели предприятия и т. д., то никакая передовая технология, инфраструктура или система положения не спасет. Понимая особенности работы своего предприятия, вы избежите многих ошибок. Кроме того, необходимо помнить, что PLM - это проектное решение, а не простое приложение типа редактора MS Word, которое достаточно установить на компьютер и можно начинать использовать. Реальный опыт подсказывает, что внедрение PLM может потребовать немало ресурсов и растянуться на несколько лет.
7. Недооценка рисков, связанных с выпуском продукции. Управление информацией о продукте на протяжении его жизненного цикла позволяет компании контролировать все, что происходит на каждой стадии производства и эксплуатации. Помните (и говорите коллегам как можно чаще), что если компания потеряет контроль над продукцией, она столкнется с очень большими проблемами. Приведем самые серьезные риски, которых PLM позволяет избежать:
- продукт функционирует не так, как ожидалось;
- не удается получить сертификацию на продукцию;
- репутация предприятия ухудшается;
- из-за проблем с продукцией теряются заказчики;
- конкуренты "отъедают" часть дохода;
- прибыль снижается в связи с возвратом продукции и юридическими проблемами.
8. Выжидательная позиция в отношении PLM. Возможно, вы понимаете преимущества PLM, но не приступаете к внедрению в ожидании лучших времен или по другим причинам (недостаток ресурсов, непонимание со стороны руководства, развертывание других систем и т. д.). Однако инвестиции в PLM очень важны для повышения эффективности работы предприятия, без них невозможно обойтись и их нельзя отложить "на потом". Другими словами, они необходимы, если вы собираетесь сохранить конкурентоспособность, получать прибыль и выпускать удачную продукцию. Если же перспектива внедрения PLM вас пугает, вспомните, что существуют разные способы реализации проекта (с помощью консультантов, по результатам пилотных программ, путем оценки окупаемости инвестиций и пр.), которые позволяют действовать поэтапно, получая выгоды на каждой стадии и растягивая инвестиции во времени.
9. Уверенность в невозможности провала. К сожалению, провал возможен. Иногда возникает иллюзия, что раз проект внедрения PLM начался, он обязательно успешно завершится. Однако на практике эти надежды оправдываются далеко не всегда. Перечислим самые распространенные причины провалов. Их понимание позволит обойти подводные камни, лежащие на пути к успеху:
- неправильное начало проекта;
- ошибки с распределением обязанностей и ответственности;
- уверенность в том, что внедрение информационной системы автоматически позволит получить желаемый результат;
- отсутствие четкого плана;
- проблемы с отслеживанием прогресса в реализации проекта;
- неправильный расчет возврата инвестиций;
- отсутствие поддержки со стороны высшего руководства;
- сопротивление среднего звена;
- восприятие PLM как некой волшебной палочки, которая решит все проблемы.
10. Недостаточное внимание к оценке и рекламе своих успехов. Как уже отмечалось выше, одна из задач проекта состоит в формулировании четких целей внедрения PLM и методов оценки их достижения. Однако не менее важно оценивать успехи (свои собственные и других участников команды внедрения) на пути к реализации этих целей и доводить сообщения об этих победах до сведения начальства и других сотрудников. PLM не только обеспечивает преимущества компании, но и способствует карьерному росту тех, кто помогал добиться успеха. Не стоит упускать такой шанс.
Российский опыт
Чтобы узнать, насколько эти зарубежные рекомендации применимы к нашим реалиям, мы обратились за комментариями к отечественным специалистам в области PLM.
С одной стороны, у нас при внедрении PLM (да и любых других корпоративных управленческих систем) возникают все те проблемы, которые описаны выше, но с другой - есть и свои национальные особенности. "Действительно, необходимо провести презентацию для топ-менджмента предприятия, чтобы выяснить, какие наиболее важные проблемы существуют на предприятии, и показать свое решение, заручиться поддержкой всего проекта у руководителей, завоевать одобрение остальных участников проекта, а лучше предприятия в целом, - считает Владимир Чегодаев, ведущий эксперт по САПР из компании "ICL - КПО ВС". - Команда внедрения, безусловно, должна быть сформирована из специалистов всех подразделений, затрагиваемых данной корпоративной системой".
Александр Зимин, начальник отдела САПР компании NS Labs, считает, что многие положения, упомянутые выше как желательные, в наших условиях становятся просто необходимыми: "У нас внедрение PLM затрудняется из-за отсутствия правил применения цифровой подписи. Это вызывает дополнительные проблемы. Очень усложняет работу жесткое следование ГОСТам по оформлению бумажных документов. Хотя эти ГОСТы в последнее время не являются обязательными, многие предприятия зачастую просто не решаются отступить от них. В связи с этим особую роль приобретает поддержка проекта высшим руководством. Как правило, большинство препятствий с использованием электронных документов надумано, но заставить исполнителей обойти их может только руководитель высшего уровня, а точнее, генеральный директор. Здесь бывает недостаточно даже воли одного из заместителей или вице-президентов, поскольку сопротивляться новым правилам будут и на этом уровне".
С проблемой электронной подписи столкнулся и Андрей Романов, начальник бюро САПР Ульяновского автомобильного завода, но, по его мнению, она решается путем распределения прав доступа пользователей и выпуска регламентирующих документов - стандартов предприятия и инструкций. Кроме того, он обращает внимание на то, что при подготовке технического задания необходимо тщательно проработать все стадии и циклы прохождения изделия, этапы согласования, передачи, утверждения, проведения изменений. Чем проще и эффективней организован процесс прохождения информации, тем легче и быстрее внедряется PLM-система.
Есть и другие национальные особенности, затрудняющие проект реализации PLM. Например, Иван Котов, руководитель отдела систем производственного планирования компании "АНД Проджект", выделил такие:
- неподготовленность данных и плачевное состояние нормативно-справочной базы. Эта чисто техническая проблема может значительно увеличить сроки внедрения системы. Подготовка данных может потребовать много времени, и это надо учитывать на начальных этапах развертывания системы, закладывая как отдельную задачу;
- неготовность использовать решение в полном объеме. Зачастую такие системы понимаются как чисто технологические и применяются в качестве хранилищ данных о продукте. Поэтому в них бывают изначально заинтересованы только конструкторские и производственные подразделения, а, к примеру, отдел маркетинга, который также участвует в управлении жизненным циклом продукта, даже не знает о существовании такой системы на предприятии.
"В ходе проекта и по его завершении нужно максимально вовлекать PLM-систему в работу компании, - подчеркнул Иван Котов. - Только так она принесет те результаты, которые от нее ожидаются".
Есть и общие проблемы, не связанные с национальными особенностями. "На сегодняшний день не существует одного программного продукта, который позволил бы поддерживать информацию об изделии на протяжении всего его жизненного цикла, - сказал Владимир Чегодаев. - Конструкторские данные на изделие формируются в CAD-системах, технологические - в CAM-программах и пакетах технологической подготовки производства, информация об изменениях этих данных - в извещениях об изменениях, сведения по себестоимости изделия и процессе его производства, гарантийном и послегарантийном обслуживании, а также по утилизации - в ERP-решениях. Поэтому необходимо подобрать ПО таким образом, чтобы форматы данных во всех перечисленных системах максимально соответствовали друг другу. В противном случае придется создавать программные шлюзы, которые будут передавать информацию из одного пакета в другой".
Немалая проблема связана и с развитием PLM-решения по завершении проекта.
"Необходимо не только правильно управлять изменениями во время реализации PLM, но и предвидеть, что будет после окончания этого процесса, - сказал Иван Котов. - Очень важно, уходя с проекта, оставлять систему "жить", а не "существовать". Ведь ее внедряет меньшинство сотрудников, но по окончании проекта она должна приносить пользу всем ключевым подразделениям. Как этого добиться? Можно силовым методом, а точнее, приказом, что с сегодняшнего дня вся компания обязана использовать новую систему. А можно заинтересовать сотрудников, чтобы люди сами поняли, что без нее им уже не обойтись. Здесь пригодится оценка эффективности внедрения и правильная мотивация персонала".
Это мнение разделяет Андрей Романов: "При внедрении PLM на российском предприятии следует применять метод кнута и пряника. Кто не хочет работать по-новому - до свидания, кто хочет - может получить вознаграждение. Такой стиль работы кажется жестким, но он эффективен. Мотивация - один из основных факторов, влияющих на успех любого проекта".
Из-за такого количества трудностей, считает Владимир Чегодаев, с проектом по внедрению PLM предприятие только своими силами не справится, нужно привлекать сторонних консультантов.
Но Андрей Романов добавил, что очень многое зависит от квалификации участвующих в проекте специалистов и от профессионализма руководителя. "Был такой случай, - вспоминает он. - Один из бывших начальников, не принимавший участия в проекте, сказал: "Все это игрушки, у вас ничего не получится. Вы не сможете организовать прохождение и согласование электронных документов, математических моделей изделий". Но мы успешно внедрили систему EDM компании Computervision. В результате вся цепочка, начиная от разработки изделия и кончая изготовлением оснастки, полностью автоматизирована. В настоящее время ни одна деталь, имеющая сложную пространственную геометрию, не проходит жизненный цикл без EDM".
Таким образом, подвел итог обсуждению Александр Зимин, изложенные выше десять положений являются не абсолютными истинами, а скорее рекомендациями, направленными на облегчение перехода на PLM: "Нам известны примеры удачного внедрения PLM на отечественных предприятиях, в которых присутствовали далеко не все из перечисленных предпосылок, точнее, ни в одном из известных нам примеров не было сразу всех. Так что основным фактором успешного внедрения является уверенность в необходимости PLM на вашем предприятии, а метод достижения поставленной цели обязательно найдется".
